Система обучения стажеров создана. Как воплощать?
Друзья, многие эйчары с расширенным функционалом, менеджеры по обучению, руководители отделов, директора по персоналу сталкиваются рано или поздно с необходимостью создания и внедрения системы адаптации и обучения новичков.
Когда я поняла что не хочу больше захлебываться в постоянном экстренном массовом подборе, хочу снизить текучесть и сработать на пользу бизнесу своей организации, я тоже начала работать в этом направлении.
В течение нескольких месяцев анализировались причины текучести, проводились выходные интервью, проводились консультации с экспертами (руководителями подразделений) и сотрудников по поводу того, какая информация стажеру дается, хватает ли ее и какой она должна быть. Результатом стали:
1. правила адаптации и обучения стажера, согласованные руководителями.
2. подробно описанная технология проведения первого рабочего дня.
3. план адаптации (индивидуальный для каждого подразделения), составленный с учетом мнения руководителей подразделений и с их помощью
4. технология аттестации и критерии ее прохождения.
Я была довольна своей работой и убеждена что дело пойдет на лад. Но проблема заключается в том, что в каждом подразделении за реализацию этой системы отвечают менеджеры на местах. И они не считают проблему обучения приоритетной. Выражается это в отписках, нарушении сроков, забывчивости, постоянных отмазках почему не сделано. Получается что система не работает и остается фикцией. Перед аттестацией можно увидеть заполнение планов адаптации одной ручкой и одним почерком. Стажеры при моем телефонном обзвоне с целью контроля говорят что не слышали ничего про план адаптации и дату своей аттестации.
Посоветуйте, коллеги, что делать в такой ситуации? обсуждать с вышестоящим руководством, которое меня поддерживает дисциплинарные взыскания для самых забывчивых? постоянно озвучивать руководителям подразделений и их менеджерам свои требования в надежде, что капля точит камень? Бесконечно корректировать систему привлекая к ее созданию менеджеров и тем увеличивать их вовлеченность?
Расскажите, у кого еще есть какие проблемы на этапе внедрения системы работы со стажерами?
Но им разъяснены цели обучения и адаптации, они тоже должны быть (косвенно) заинтересованы в снижении текучестви и обученности торгового персонала.
Конечно напрямую таких KPI у них нет хотя есть идея включить текучесть как один из показателей в расчет бонуса. Но есть показатели продаж, которые влияют на их бонусы, и до них неоднократно доносилось, что обученный стабильный персонал это залог успеха. Это такие прописные истины, которые они точно знают.
И дело даже не в бумажках, пусть бы они безупречно обучали и адаптировали стажеров, и пренебрегали документальным оформлением, это было бы простительно. Но нет, начинаешь проверять по темам, задавая конкретные вопросы и понимаешь что человек на втором месяце работы не знает того, что должен был узнать во второй день.
"никто ничего толком не объяснил" - чтобы исключить возможность так говорить, последние 1,5-2 месяца я посещаю все собрания и толком все объясняю и менеджерам и их руководителям подразделений. Дело, видимо, не в этом...
Подводные камни, также, могут быть и в отношениях. Здесь только вы это сможете увидеть.
Хорошо, если посыл идет не только от вас, но и от вышестоящего руководства
Может быть, еще не так много времени прошло? Любое новшество встречает сопротивление, это нормально.
Я отвечаю за обучение сотрудников в компании Superjob, в том числе за обучение новичков.
Мы делаем так:
Во-первых, задача адаптации делится между отделом обучения и непосредственным руководителем. У нас есть специально обученный человек, который в первую неделю работы новичков проводит обучение продукту. Это очень круто разгружает разгружает сотрудников отдела, в который вышел новичок.
Во-вторых, адаптацией занимается не сам руководитель отдела, а старший/ ведущий специалист. У нас эта тема зашита в карьерную лестницу, если ты хочешь расти - делись опытом. Плюс ко всему изначально обучением новичков занимались сотрудники, у которых к этому душа лежит и у кого это получается лучше всего. Понятное дело, что руководителю уже давно это неинтресно и доп. Обязанность его будет только напрягать. А вот специалисты занимаются этим с удовольствием.
Плюс к этому у нас есть некие «круглые столы» для наставников, где они собираются и делятся опытом. Т.е получается, наставник – это уже некий статус. Что само по себе мотивирует.
А по поводу того, чтобы заинтересовывать рублем, на мой взгляд, это работать не будет. Опять же очень много факторов влияет на прохождение/ непрохождение и/с. А вот зашивать процент текучести в kpi руководите отдела – это идея хорошая!
"Специально обученный человек, который в первую неделю работы новичков проводит обучение продукту"-это отдельная штатная ставка? боюсь у нас нет возможности перенять этот опыт, даже завести одну такую ставку на несколько подразделений.
Если только я включу это в собственный функционал))). но передо мной стоят другие задачи.
Наверно, действительно, стоит подумать над тем, чтобы распределить нагрузку по обучению между менеджерами отделов и опытными сотрудниками-наставниками. Раньше мы над этим не думали, т.к. опытные сотрудники из торгового зала в силу специфики своей мотивации не были заинтересованы обучать бесплатно (этим они теряли время продаж и в заработной плате). Теперь мотивация изменилась, оплата почасовая и для торгового персонала, который желает расти, это и возможность проявить себя, и отдых и разнообразие деятельности.
Кстати, по поводу специально обученного человека. Его можно было бы выделить не из отдела по работе с персоналом, а из других отделов. Ведь есть такие, кто любит делиться опытом :)
А вообще я согласна с Маргаритой, что эффект может получиться не сразу.
Приезжайте к нам в гости, расскажем подробнее, как у нас все устроено :)
hr.superjob.ru/about/
Интересующая Вас информация - под заголовками "Посты и вопросы", "Комментарии" и "Система рейтингов"
Анна, может быть они видят ситуацию по-другому?
Типа - "никто ничего толком не объяснил, своих дел полно, а тут еще Вы со своими бумажками и контролем"...