Знания - топливо для компании

Одно из достоинств человеческого организма в том, что мы способны изучать мир на протяжении всей нашей жизни.

Вместе с изучением наш мозг создает собственное уникальное знание, способное изменять мир. Благодаря этому свойству - обучению – мы достигаем того, о чем раньше не могли и мечтать.

Когда люди, работающие в компании, не получают новых знаний, компания не может больше двигаться вперед. Знания можно сравнить с топливом: как только оно перестаёт поступать, машина останавливается. Но корпоративные обучающие программы сами по себе не окажут должного эффекта, если сотрудники не понимают, зачем они им нужны. Важно сделать обучение и управление знаниями настоящим внутрикорпоративным проектом.

Елена Буланова (директор по маркетингу и развитию компании "ОБРАЗ", главный редактор журнала "Корпоративные Университеты", директор бизнес-школы для специалистов по обучению Educa-BS) советует задействовать в обучающем проекте сотрудников всех уровней компании. Чтобы добиться желаемого эффекта от обучающих программ, сотрудники изначально должны быть замотивированы на активное участие в них. Как этого добиться? Создавая план действий, необходимо опираться на знание потребностей сотрудников: наверняка в каждом подразделении не хватает каких-то конкретных знаний или идей. Нужно представить сотрудникам корпоративное обучение как возможность нахождения ответов на их конкретные информационные запросы. Доносите информацию до сотрудников через удобные для них онлайн и оффлайн каналы. Пусть любой сотрудник имеет возможность высказать свое мнение, ответить на вопрос другого - дать свежую идею или поделиться информацией. Организуйте всеобщее голосование за ответы и поощряйте сотрудников самые интересные из них.

Оксана Гамаюнова, начальник управления вознаграждения и организационного развития Департамента управления персоналом ОАО "Промсвязьбанк, говорит: «Для того, чтобы управление знаниями и поиск новых идей сделать настоящим внутрикорпоративным проектом, необходимо вовлечь в этот процесс топ-менеджеров компании, включая первое лицо. Управление знаниями только в том случае станет внутрикорпоративным проектом, когда топ-менеджеры поддерживают этот процесс, транслируют важность, подчеркивают необходимость этого процесса в каждой коммуникации. Топ-менеджерам необходимо поддерживать мероприятия в рамках проекта, а также самим участвовать в мероприятиях и выступать модераторами рабочих групп. Важно создать систему по сбору, доступности и распространению накопленных знаний».

Желательно, чтобы топ-менеджер, который курирует систему корпоративного обучения, сам имел позитивный опыт активного или пассивного участия в таких мероприятиях, - продолжает идею Оксаны другой эксперт, Николай Волгов, консультант в сфере общественно-гуманитарных проектов. - Обучающие мероприятия могут стать неисчерпаемым источником «лайфхаков» и «ноу-хау» для кампании в том случае, если их участники будут рассматриваться не только как потребители знаний, но и как эксперты в определённой сфере.

Константин Савченко , ведущий тренер TRAINING FORCE, также подчеркивает важность участия топ-менеджера в обучении: «Именно на менеджере-лидере лежит функция создания культуры обучения в компании, имиджа «идейности» и развития знаний, «выращивания» высококлассных специалистов».

Оксана Гамаюнова утверждает, что даже самая удачная и полезная программа обучения не будет настолько популярна, насколько она того заслуживает, без грамотно выстроенной коммуникации с сотрудниками. Службы внутренних коммуникаций - это тот инструмент, который позволяет учебным центрам сделать так, чтобы и сотрудники, и руководители знали, что такое обучение в их компании, понимали его важность, были в курсе основных событий, привлекались к этим мероприятием. Важно учитывать, что речь идет не только о "продающих" программу текстах в рассылках и на внутреннем портале, но и о визуальном сопровождении с помощью буклетов, плакатов и объявлений на стендах.

Важность системного подхода подчеркивает Елена Буланова: «Сотрудники службы внутренних коммуникаций должны знать стратегию обучения персонала заранее, задачи, поставленные на ближайший год, а также график обучающих мероприятий. В соответствии с этими данными необходимо разработать план информирования сотрудников об обязательных обучающих мероприятиях, а также о возможном для них обучении, которое они могут самостоятельно выбрать для себя. Важно то, как вы подаете информацию об обучении – какой эмоциональный посыл при этом».

Тонны недоверия мешают достигать целей не меньше, чем тонны железобетона. Убирая «стену» между отделом внутренних коммуникаций и отделом обучения персонала, мы можем получить больше, чем ожидаем. Объединяя усилия двух отделов, мы достигаем колоссального синергетического эффекта - открытый физиками, он играет важнейшую роль в управлении корпоративным обучением.

Николай Волгов так комментирует взаимодействие двух отделов: « Внутренние коммуникаторы обеспечивают прохождение сигнала до конечного потребителя, а сотрудники учебного центра - адекватно реагируют на потребности в обучении компании в целом и сотрудников в частности. Однако это не подразумевает параллельного и независимого друг от друга существования этих подразделений. Очень хорошо, если руководители этих служб будут периодически вместе обедать, и, в неформальной обстановке обсуждать возможности координации действий своих подразделений. Тогда служба внутренних коммуникаций сможет успешно создавать мотивационный фон для участия в обучающих мероприятиях, доносить идеологию и ценности обучающих мероприятий, а обучающий центр будет работать с уже «разогретой» аудиторией».

«Для достижения полной синергии два подразделения должны работать "на подхвате" друг у друга», - добавляет Оксана Гамаюнова.