Компания объединяется с другой фирмой: как адаптировать сотрудников к переменам и удержать

По данным журнала Pharmaceutical Executive, в период слияния компаний индекс удовлетворенности сотрудников своей работой снижается на 14 %, а трения среди высшего руководства возрастают на 47 %. Если ничего не предпринимать, можно потерять много людей. Они уходят обычно волнами: одни увольняются сразу, другие ждут какое-то время, оценивают свое положение и принимают решение покинуть компанию. Обсудим, какие меры следует предпринять для адаптации и удержания сотрудников.

Руководство столичной строительной компании еще не объявило о том, что в скором времени объединяется со строительным холдингом, работающим в Подмосковье, а в коллективе уже ходят слухи о том, что предстоит сокращение. Информация о слиянии просочилась сверху и стала известна сотрудникам. Многие стали спешно подыскивать новую работу и увольняться. Причем даже управленцы разных уровней, полагая, что после объединения компаний всем руководящих позиций не хватит.

А работники подмосковного холдинга опасались, что после объединения их зарплаты не вырастут, но планы и нагрузка повысятся, станут как в московской компании, где вообще-то платят больше.

HR-директор обсудил эти факты с гендиректором и объяснил руководителю, что люди, по сути, боятся изменений в корпоративной культуре. Ведь после слияния она непременно будет корректироваться, придется вводить новые правила работы. Причем пик возможных проблем с персоналом придется именно на тот момент, когда произойдет слияние. Выход: всерьез заниматься адаптацией сотрудников обеих компаний, в особенности той, которая будет больше перенимать, чем привносить в новую структуру. Например, в ходе слияния немецкой Daimler и американской Chrysler внезапно появились проблемы, которых никто не ожидал. Как вести измерения – в сантиметрах или в дюймах? Разрешить ли работникам курить и пить пиво за обедом, как привыкли немцы, или должен превалировать пуританский американский подход? И людям надо вовремя давать ответы и разъяснения.

Решили, что HR-директора включат в состав Интеграционного совета, который будет управлять процессом слияния. Он же составит «культурную базу данных»: опишет корпоративные культуры в объединяющихся компаниях, сопоставит их, выявит различия. Располагая такой информацией, HR-директор сможет оперативно планировать меры по адаптации персонала.

С помощью внешних атрибутов покажите сотрудникам, что после слияния компания изменилась

Скажем, введите новую форму одежды для сотрудников front-office, измените название компании (хотя бы частично), разработайте новый логотип, выберите фирменные цвета компании и переоформите офис, замените мебель, обновите холлы, создайте новые зоны отдыха, откройте корпоративную столовую. Например, в группе компаний «Илим», сформировавшейся в результате слияния пяти предприятий, сменили логотип и название. Теперь компания называлась не «Илим Палп Энтерпрайз», а «Группа «Илим». В основе логотипа – силуэт листа бумаги, одновременно похожий ни лист дерева (прежде на логотипе была большегрузная машина). Кроме того, в компании создали кофе-пойнты, релакс-комнаты, сделали дизайнерский ремонт в офисе, преобразив его. Все это помогло сотрудникам четче осознать, что компания изменилась, легче и быстрее воспринять эти изменения и адаптироваться.

Честно сообщите сотрудникам, отменяются ли старые правила работы или что-то останется

А это в свою очередь зависит от того, что будет с корпоративной культурой объединившихся компаний. Есть три варианта. Первый: создается микс культур, так сказать, что-то среднее, когда за основу берется лучшее из двух компаний. Если это так, сотрудники понимают, что изменится не все. Второй вариант: одна культура полностью вытесняет другую, и сотрудникам той компании, которую присоединили, придется работать по-другому. Третий вариант: отвергаются обе корпоративные культуры и создается новая. Всем работникам предстоит перестроиться.

Пример

1. NationsBank успешно поглотил один из региональных американских банков. Специалисты проанализировали корпоративную культуру поглощенной компании и выдали отрицательную оценку. Сопоставление культур двух компаний было не в пользу регионального банка. После этого Интеграционный комитет объявил, что правила и нормы работы поглощенного банка полностью отменяются и в приказном порядке вводятся те, что действуют в NationsBank. Правда, сотрудников заверили, что их интересы не пострадают, более того, даже будут расширены. Но когда этот же банк проводил слияние с Bank of America, то вопрос изменения культуры решался иначе. Во-первых, присоединенный банк имел право голоса, а во-вторых, учитывались лучшие наработки обеих компаний. Получился удачный микс двух крепких корпоративных культур.

2. Группа «Илим» сформировалась путем слияния трех градообразующих целлюлозно-бумажных комбинатов на Севере, в Сибири и управляющего офиса в Санкт-Петербурге. Кроме того, потом к группе присоединился стратегический инвестор – международная компания, которая приобрела 50 % акций конгломерата. В итоге под одной крышей оказались пять компаний с совершенно разными типами корпоративных культур. Комитет по слиянию решил, что проще будет создать корпоративную культуру с нуля, чем пытаться создать нечто общее из пяти. Об этом и объявили сотрудникам. Причем подчеркнули, что и система поощрений и наказаний, и правила трудового распорядка, и подходы к обучению могут измениться. Но все же в лучшую сторону. После этого напряжение в коллективе снизилось и количество увольнений упало в разы.

Откройте горячую линию, проводите собрания и опросы, отвечайте на вопросы сотрудников

Постоянно сообщайте работникам, что происходит в компаниях после их слияния. Прошло ли заседание Интеграционного комитета, разработали ли новый регламент, утвердили ли новый логотип образовавшейся компании, назначили ли кого-либо из сотрудников на новую должность – обо всем информируйте сотрудников. В этом есть психологический нюанс: общаясь с сотрудниками, информируя их об изменениях, Вы отвлекаете людей от мрачных мыслей о временных неудобствах, появившихся из-за слияния компаний. Работники сосредотачиваются на позитиве, новых возможностях и потенциале компании. Кроме того, Вы устраняете почву для слухов и домыслов.

Задействуйте любые каналы информации – корпоративный сайт, доски объявлений, ящики обратной связи, куда сотрудники могут опустить листочек с вопросом (анонимно или указав себя). На корпоративном сайте организуйте Форум изменений, чтобы к этому каналу связи привыкли сотрудники. Проводите собрания, организуйте опросы, чтобы выявить, что волнует работников, есть ли у них негатив, насколько они готовы покинуть компанию. Можно записать видео-обращение генерального директора объединенной компании к сотрудникам. В обращении руководитель доходчиво расскажет, что именно и как будет меняться в компании.

Пример

HR-директор компании, присоединившей конкурентную в прошлом организацию, организовал горячую линию с руководителем компании. Благодаря этому сотрудники могли получить ответы на свои вопросы. На входе в офис повесили большой ящик, на котором был нарисован конверт с вопросительным знаком. На собрании, где присутствовали оба коллектива, объявили, что сотрудники могут задавать любые вопросы, связанные с объединением. Все вопросы секретарь руководителя обрабатывал, а затем записывал ответы, которые глава компании озвучивал устно. Ответы публиковали в корпоративной газете.

Включите в оценку топов критерий «общение с сотрудниками». Внедряйте индивидуальное наставничество

Проще говоря, обяжите топ-менеджеров информировать подчиненных об изменениях, разъяснять суть происходящего, успокаивать и вселять позитив, веру в будущее новой компании. Пусть общение с подчиненными будет одним из KPI топа. Выполнен он или нет, кадровый комитет (если он есть в компании) станет судить по текучести кадров в подразделениях, а также по уровню удовлетворенности сотрудников, которая выявляется с помощью опросов.

А чтобы удержать ключевых сотрудников, обяжите руководителей подразделений стать индивидуальными наставниками этих сотрудников. Иначе говоря, постоянно взаимодействовать с ними, помогать влиться в коллектив.

Подробнее о том, как оформить положение о наставничестве, читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/10749-oformlyaem-polojenie-o-nastavnichestve.

Не назначайте на ключевые должности в присоединенной компании своих людей. Сделайте их наставниками руководителей

Пусть Ваш управленец временно побудет помощником и наставником руководителя присоединенной компании. Так новый гендиректор быстрее приобщится к корпоративной культуре. Наставник поможет ему советом, если потребуется, понаблюдает, как идут дела. Благодаря этому Вы не потеряете талантливого менеджера высшего звена. Не секрет, что часто гендиректора присоединенных компаний уходят, так как руководство поглощающей компании хочет видеть на топ-позициях своих руководителей. Но отступите от этого правила. Если же вариант с наставничеством по каким-либо причинам не срабатывает, предложите объективно оценить потенциал каждого руководителя-претендента и выбрать, кого оставить, по личностным и профессиональным качествам, независимо от того, из какой из сливающихся компаний человек.

Обещайте уровнять соцпакеты и зарплаты, если они разные в компаниях

Если у сотрудников одной компании соцпакет лучше, а зарплаты выше, чем у другой, то по-хорошему надо обещать, что у всех теперь они станут одинаковыми. Это сразу настроит работников присоединенной компании (чаще у них бенефиты и оплата хуже) позитивно по отношению к компании-объединителю.

Пример

На собрании объединившейся компании один из сотрудников присоединенной организации обратился к топ-менеджерам: «В нашей компании раньше стояли кофе-машины и мы в любой момент могли выпить свежесваренный кофе. Кроме того, были бесплатные снеки и бутерброды. Этого у нас теперь не будет?». HR-директор компании, которая инициировала слияние, ответил: «В культуре нашей компании нет бесплатных снеков и бутербродов. Это сложно организовать в структуре, насчитывающей более 2000 сотрудников. Но бесплатный кофе есть. Правда, растворимый, а не свежесваренный. Но со временем Вам поднимут зарплату до того уровня, который есть у наших сотрудников, и Вы сможете самостоятельно покупать и свежесваренный кофе, и снеки в автоматах, которые стоят у нас на каждом этаже». Ответ удовлетворил сотрудника.

Увеличивая зарплату и улучшая соцпакет, вводите процедуры, которые не очень приятны

Тогда одно уравновесит другое и снизит негатив со стороны работников, которые трудятся в присоединенной компании и у которых таких процедур, как, скажем, аттестация, не было.

Пример

Международная компания Procter & Gamble в 2004 году присоединила молодую преуспевающую компанию «Оливия Бета Клининг Продактс Ко». Это предприятие работало на Украине. Сотрудники «Оливии» имели более скудный соцпакет, чем работники P&G, а также низкую зарплату. Но при этом в присоединенной украинской компании не было оценки персонала, не проводилось планирование карьеры, отсутствовали грейды. HR-ам P&G предстояло ввести все эти процедуры, которые обычно воспринимаются сотрудниками, мягко говоря, без оптимизма. Поэтому HR-служба P&G решила, что будет вводить оценку и планирование карьеры одновременно с повышением зарплаты и улучшением пакета. Кроме того, HR-ы объясняли сотрудникам украинской компании, что такое ежегодная оценка, зачем она нужна, почему лучше, когда есть грейды, и когда планируется работа сотрудника. Волны увольнений удалось избежать.

Организуйте обучение для агентов влияния, разъясните новые корпоративные стандарты

Если компания крупная да еще с филиалами в регионах, то обучить всех и вся новым правилам работы вряд ли возможно. Поэтому с помощью руководителей подразделений выберите от каждого отдела или службы по одному-два агента влияния. Они будут посещать семинары и тренинги по новой корпоративной культуре, а затем транслировать знания коллегам. На занятиях разбирайте новые правила работы, рассказывайте о ценностях и целях компании, получившейся в результате слияния. Для представителей региональных отделений и филиалов организуйте стажировку в головном офисе. Разумеется, к моменту обучения новые стандарты должны быть сформулированы и прописаны в локальных нормативных актах компании. После обучения организуйте тестирование – проверку того, как слушатели усвоили информацию. Это будет также подстегивать их обучаться лучше.

Объясните, как будет оцениваться труд сотрудников. Пропишите это в регламенте

Это нужно сделать в первую очередь, если до слияния работа людей оценивалась в компаниях по-разному. Попросите Интеграционный комитет рассмотреть этот вопрос и выработать единый подход. А Вы силами HR-департамента составите локальный нормативный документ, в котором закрепите этот порядок, а затем будете требовать его соблюдать. На оценку влияют и правила внутреннего трудового распорядка. К примеру, в одной действовал гибкий график работы, а в другой – фиксированный.

Пример

Объединились две компании, выпускающие оборудование. Одна находится в Европе, другая – в Америке. В американской эффективность работы сотрудников оценивали руководители на ежемесячных встречах. Управленцы просто сверяли планы, которые были поставлены подразделениям и конкретным работникам, с фактическими показателями их деятельности. Но в европейской компании все было иначе: гендиректор обсуждал результаты работы, встречаясь с подчиненными один на один, а затем принимал решение, выплачивать премию или нет. И если выплачивать, то в каком размере. Разумеется, надо было как-то стандартизировать этот процесс. Интеграционный комитет решил саму процедуру не менять. Но критерии оценки стали едиными – HR-служба разработала и внедрила KPI. Руководители стали оценивать работу сотрудников по этим показателям и сдавать в HR-службу заполненные оценочные листы. Такой порядок прописали в Положении об оценке.

Разместите сотрудников из разных компаний в одном помещении, платите бонус за клиентов

Если будете «производить диффузию для старых и новых сотрудников», размещать их в одних помещениях, то поспособствуете тому, чтобы они быстрее познакомились. Тем самым снизите вероятность конфликтов между работниками двух компаний, а также инициируете обмен опытом и процесс взаимного обучения.

Разумеется, чтобы перебазировать сотрудников, надо провести ротацию. Как можно быстрее завершите все перестановки и постоянно информируйте о перемещениях на корпоративном сайте. Сотрудникам из присоединенной компании, которые работали с клиентами, платите бонус. Например, за определенный процент «доходных» клиентов, которых они с собой привели. Так Вы удержите их от увольнения.

Пример

Уже через неделю после консолидации четырех банков – Росбанка, BSGV, Русфинанса и DeltaCredit – компания провела корпоратив и объявила на нем, что основу ценностей нового холдинга составят ценности материнской компании – группы Societe Generale (BSGV). Это командный дух, профессионализм и новаторство. Но к ним добавили новые, заимствованные у других банков: ориентация на результат, клиентоориентированность, развитие персонала, взаимодействие, управление командой.

Создать комфортные условия для людей не так и сложно. К примеру, владелец банка Virgin Money сэр Ричард БРЭНСОН после того, как присоединил сеть банков Northern Rock, организовал в офисах лаунжи – комнаты отдыха. В них любой желающий мог расслабиться, выпить чашечку кофе, почитать газету. Сотрудники были приятно удивлены и с радостью посещали лаунжи.

Предусмотрите премии ключевым сотрудникам за то, что остались. Они – опора бизнеса

Выявите ключевых сотрудников как в той компании, которая присоединена, так и в той, которая инициировала сделку. Это не обязательно руководители разных уровней (хотя большая их часть относится к таковым), но и просто эффективные специалисты. Словом, те, от кого зависит успех компании. Их и удерживайте в первую очередь.

Самый быстрый и эффективный способ – выплатить денежное вознаграждение тем ключевым сотрудникам, которые остались в компании после слияния. Второй способ – подобрать достойные позиции для них в образовавшейся компании и быстро назначить на эти позиции. Чем быстрее, тем лучше. Например, BP-Amoco провела несколько сотен ключевых назначений в первые две недели после того, как объявила о слиянии с другой компанией. Третий способ – попросить гендиректора поговорить с каждым таким сотрудником индивидуально.

Пример

Когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу ГЕРСТНЕР лично беседовал с каждым ключевым сотрудником. Таковыми в компании являлись разработчики новых продуктов. А это самый важный актив. В ходе беседы ГЕРСТНЕР интересовался настроением сотрудника, выяснял, чего он ждет от работы и убеждал остаться, приводил аргументы. Разумеется, он говорил не только о том, что они ничего не потеряют материально, но и о перспективах, новых проектах. Благодаря этому из 30 ключевых сотрудников ушли только двое.

Некоторые руководители, правда, поступают иначе. Когда слились два банка во Франции, гендиректор изложил топам обеих компаний свое видение развития компании, описал их задачи ипредложил либо остаться и работать в соответствии с его требованиями, либо уйти, получив выходное пособие. Так выявились различия в позициях, и ненужные сотрудники покинули компанию.