Как управлять результативностью персонала

В настоящее время многие компании, создавая привлекательные условия для сотрудников и опираясь на данные рынка или опросы удовлетворенности, по-прежнему сталкиваются с проблемой неравномерного распределения результативности среди сотрудников.

В этом вопросе решил разобраться наш эксперт - Роман Крылов , заместитель директора департамента по работе с персоналом ООО «Сетелем Банк».

Согласно одному из исследований, вне зависимости от внешних факторов, 5% персонала всегда будет работать хорошо, 5-7% — плохо, а продуктивность и эффективность 88% зависит от целеполагания и мотивации.

Мотивация же представляет собой либо внутренний стимул — то есть психологическое внутреннее «я хочу», тот мотив, который побуждает нас стремиться к неким целям, либо направленное действие — то есть изменение чьего-либо поведения для получения определенного эффекта, повышения отдачи.

В практическом управлении для достижения оптимального результата важно уметь связать оба мотива воедино и побудить сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов.

В свете этого чрезвычайно важна мотивационная компетентность руководителя, а также его способность создавать условия для взаимовыгодного сотрудничества сотрудника, руководителя и компании. Руководитель должен уметь вдохновлять сотрудника на сверхдостижения и генерировать таким образом выгоду для компании.

Привлекая с рынка сотрудников на должности начального уровня, критично понимать мотивы выбора кандидатами работодателя и роли в компании. В противном случае сотрудника можно «потерять» не только из-за разочарования и обманутых надежд, но и из-за того, что он уйдет к более понимающему и компетентному менеджеру.

Опираясь на долгий опыт отбора, данные многочисленных опросов новых сотрудников и фокус-групп, мы выделили для себя несколько драйверов, движущих начинающими профессионалами, и определили стратегию адресного управления для каждой из групп.

Получение опыта. Сотрудниками этой категории движет стремление «войти в профессию», получить опыт работы, профессиональные знания, умения и навыки, найти практическое применение изученной теории. Такие сотрудники с готовностью инвестируют своё время в получение интересных им знаний, с радостью берут дополнительную нагрузку, расширяющую сферу их компетентности. Проще говоря, они готовы к тому, что будет тяжело — лишь бы было интересно. Со стороны непосредственного руководителя важно предоставить необходимые первичные профессиональные знания в процессе обучения, обеспечить инструктаж и дальнейший контроль применения знаний в работе, коучинг в процессе работы, корректировку навыков, менторство как передачу продуктивных моделей поведения и лучших практик от более опытного сотрудника.

Перспективы роста. Сотрудники с превалированием этой модели стремятся построить карьеру и достичь определенной должности в организации. Руководитель должен предоставить кандидату максимально прозрачную информацию о возможностях развития, существующих в компании, а также информацию о требованиях к каждой роли и критериях продвижения. В дальнейшем важно соблюдать справедливость и прозрачность при принятии решений о переводах и повышениях, регулируя при этом амбициозность ожиданий и, при необходимости, используя корректирующую обратную связь. Большинство критериев оценки сотрудника в рамках ценностей меритократии (принцип управления, при котором роли распределяются среди наиболее способных и достойных вне зависимости от демографических, гендерных, рассовых и иных признаков) при рассмотрении его на новую роль можно разложить на четыре составляющие: результативность, способности, желание и лояльность. Если по одной из составляющих оценки негативны, то продвижение невозможно и, как минимум, необходим план развития выявленных недостатков.

Развитие личностных качеств, или стремление изменить себя через работу. Для таких сотрудников крайне важен инструктаж, проводимый более опытными коллегами для формирования необходимых навыков, коучинг для оттачивания продуктивных моделей поведения, а также постановка повышающих профессионализм сложных задач. Сотрудники с данной мотивацией также готовы к дискомфорту при выполнении задач при условии, что это корректирует их актуальную зону развития.

Возможность управлять доходом. Сотрудникам, которыми движет стремление планировать заработок для удовлетворения личных потребностей, необходимо предоставить полную информацию о действующей в организации системе мотивации, о продвижении в компании историй успеха. Особенно важно дисциплинировать сотрудника на самом начальном этапе работы. Руководитель должен заставить новичка добиться результата, который благоприятно отразится на его бонусе, продемонстрировав таким образом связь между достижением результата и получением вознаграждения. Это задает ритм и эталон активности, а также дает сотруднику стимул быть продуктивным и в дальнейшем. Многие недостаточно активные руководители, особенно в сфере продаж, к сожалению, забывают о важности «вкуса денег» для сотрудников, что негативно отражается на результатах команды.

Совмещение (гибкость графика). Специалистами из этой группы движет потребность сочетать работу с личной жизнью или учёбой, и обязательный драйвер здесь — совмещение потребностей бизнеса с пожеланиями сотрудника относительно графика и места работы. Как правило, выраженность данного драйвера диктуется либо личностными особенностями сотрудника, либо жизненными обстоятельствами. Так как и то, и другое — крайне важные для сотрудника составляющие, то при выборе сотрудника данной категории нужно полностью соблюдать договоренности с ним и осознавать риски зависимости результата от неподконтрольных руководителю или организации обстоятельств.

Отношения с руководителем. Многими движет потребность в личных отношениях с руководителем, эмоциональная привязанность. Такие сотрудники ждут вовлечения руководителя в свою жизнь. Степень вовлечения или участия руководителя при этом разная, и она определяется руководителем для каждого конкретного случая индивидуально. Данная категория персонала испытывает также потребность в регулярной обратной связи, и особенно это актуально по отношению к молодому поколению, привыкшему к общению в социальных сетях, которое формирует потребность и привычку практически к мгновенной обратной связи. Именно поэтому недавние выпускники неуютно чувствуют себя в среде, где принято регламентированное общение с подчиненными по определенному графику. При выстраивании сотрудничества с данной категорией сотрудников важна забота о рабочем процессе, обмен опытом руководителя с сотрудником в форме менторства, коучинга, позитивного лидерства. Для руководителя здесь важно рационально управлять ожиданиями сотрудника и сохранять при этом продуктивные рабочие отношения.

Команда. Здесь ярко выражена зависимость сотрудника от атмосферы в коллективе. Приоритетной задачей руководителя является формирование командного духа путем создания атмосферы драйва на пути к общим целям, вовлечение сотрудников в планирование успеха, формирование атмосферы обмена опытом, командное празднование успеха, позитивное лидерство. Чрезвычайно важно постоянно поддерживать в коллективе оптимизм и позитивный настрой при движении к достижению результата.

Причастность к успеху. Сотрудники из этой группы демонстрируют желание работать в успешной компании или быть у истоков успеха. Продуктивная модель управления должна учитывать причастность сотрудника к достижению масштабных бизнес-целей. Критична четкая постановка задач, предоставление регулярной обратной связи о степени приближения к таргетам. Обязательны публичные поощрения и награждения, внедрение символов успеха.

В работе с сотрудниками также нужно помнить о том, что все усилия могут быть легко сведены на нет демонстрацией очевидной несправедливости, которая является универсальным демотиватором для молодых, энергичных, но полных максимализма в оценке рабочей атмосферы сотрудников. Как высокоточный барометр, они легко улавливают любую фальшь или манипулирование установленными стандартами. Поэтому можно смело сказать, что помимо всего прочего и вдобавок к любому из описанных драйверов сотрудники будут непрерывно отслеживать и оценивать справедливость применения обозначенных стратегий.

Особую ценность описанному подходу придает то, что стратегии работы с сотрудниками не требуют никаких материальных затрат и легко реализуются в рамках рабочего взаимодействия руководителя с подчиненным. Также для определения драйверов не требуется использовать специальные методики их выявления — они выясняются в процессе собеседования либо на этапе ввода новичка в должность.

Знания указанных драйверов мы активно пропагандируем в компании посредством обучающих программ для руководителей и через каналы внутренней коммуникации, а также регулярно отслеживаем любые изменения тренда среди новых сотрудников. Необходимо всегда помнить о том, что именно от эффективности взаимодействия руководителя с командой зависит достижение конечного, даже самого амбициозного бизнес-результата.