25 апр 2014, 06:24

Как управлять результативностью персонала

В настоящее время многие компании, создавая привлекательные условия для сотрудников и опираясь на данные рынка или опросы удовлетворенности, по-прежнему сталкиваются с проблемой неравномерного распределения результативности среди сотрудников.

В этом вопросе решил разобраться наш эксперт - Роман Крылов , заместитель директора департамента по работе с персоналом ООО «Сетелем Банк».

Согласно одному из исследований, вне зависимости от внешних факторов, 5% персонала всегда будет работать хорошо, 5-7% — плохо, а продуктивность и эффективность 88% зависит от целеполагания и мотивации.

Мотивация же представляет собой либо внутренний стимул — то есть психологическое внутреннее «я хочу», тот мотив, который побуждает нас стремиться к неким целям, либо направленное действие — то есть изменение чьего-либо поведения для получения определенного эффекта, повышения отдачи.

В практическом управлении для достижения оптимального результата важно уметь связать оба мотива воедино и побудить сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов.

В свете этого чрезвычайно важна мотивационная компетентность руководителя, а также его способность создавать условия для взаимовыгодного сотрудничества сотрудника, руководителя и компании. Руководитель должен уметь вдохновлять сотрудника на сверхдостижения и генерировать таким образом выгоду для компании.

Привлекая с рынка сотрудников на должности начального уровня, критично понимать мотивы выбора кандидатами работодателя и роли в компании. В противном случае сотрудника можно «потерять» не только из-за разочарования и обманутых надежд, но и из-за того, что он уйдет к более понимающему и компетентному менеджеру.

Опираясь на долгий опыт отбора, данные многочисленных опросов новых сотрудников и фокус-групп, мы выделили для себя несколько драйверов, движущих начинающими профессионалами, и определили стратегию адресного управления для каждой из групп.

Получение опыта. Сотрудниками этой категории движет стремление «войти в профессию», получить опыт работы, профессиональные знания, умения и навыки, найти практическое применение изученной теории. Такие сотрудники с готовностью инвестируют своё время в получение интересных им знаний, с радостью берут дополнительную нагрузку, расширяющую сферу их компетентности. Проще говоря, они готовы к тому, что будет тяжело — лишь бы было интересно. Со стороны непосредственного руководителя важно предоставить необходимые первичные профессиональные знания в процессе обучения, обеспечить инструктаж и дальнейший контроль применения знаний в работе, коучинг в процессе работы, корректировку навыков, менторство как передачу продуктивных моделей поведения и лучших практик от более опытного сотрудника.

Перспективы роста. Сотрудники с превалированием этой модели стремятся построить карьеру и достичь определенной должности в организации. Руководитель должен предоставить кандидату максимально прозрачную информацию о возможностях развития, существующих в компании, а также информацию о требованиях к каждой роли и критериях продвижения. В дальнейшем важно соблюдать справедливость и прозрачность при принятии решений о переводах и повышениях, регулируя при этом амбициозность ожиданий и, при необходимости, используя корректирующую обратную связь. Большинство критериев оценки сотрудника в рамках ценностей меритократии (принцип управления, при котором роли распределяются среди наиболее способных и достойных вне зависимости от демографических, гендерных, рассовых и иных признаков) при рассмотрении его на новую роль можно разложить на четыре составляющие: результативность, способности, желание и лояльность. Если по одной из составляющих оценки негативны, то продвижение невозможно и, как минимум, необходим план развития выявленных недостатков.

Развитие личностных качеств, или стремление изменить себя через работу. Для таких сотрудников крайне важен инструктаж, проводимый более опытными коллегами для формирования необходимых навыков, коучинг для оттачивания продуктивных моделей поведения, а также постановка повышающих профессионализм сложных задач. Сотрудники с данной мотивацией также готовы к дискомфорту при выполнении задач при условии, что это корректирует их актуальную зону развития.

Возможность управлять доходом. Сотрудникам, которыми движет стремление планировать заработок для удовлетворения личных потребностей, необходимо предоставить полную информацию о действующей в организации системе мотивации, о продвижении в компании историй успеха. Особенно важно дисциплинировать сотрудника на самом начальном этапе работы. Руководитель должен заставить новичка добиться результата, который благоприятно отразится на его бонусе, продемонстрировав таким образом связь между достижением результата и получением вознаграждения. Это задает ритм и эталон активности, а также дает сотруднику стимул быть продуктивным и в дальнейшем. Многие недостаточно активные руководители, особенно в сфере продаж, к сожалению, забывают о важности «вкуса денег» для сотрудников, что негативно отражается на результатах команды.

Совмещение (гибкость графика). Специалистами из этой группы движет потребность сочетать работу с личной жизнью или учёбой, и обязательный драйвер здесь — совмещение потребностей бизнеса с пожеланиями сотрудника относительно графика и места работы. Как правило, выраженность данного драйвера диктуется либо личностными особенностями сотрудника, либо жизненными обстоятельствами. Так как и то, и другое — крайне важные для сотрудника составляющие, то при выборе сотрудника данной категории нужно полностью соблюдать договоренности с ним и осознавать риски зависимости результата от неподконтрольных руководителю или организации обстоятельств.

Отношения с руководителем. Многими движет потребность в личных отношениях с руководителем, эмоциональная привязанность. Такие сотрудники ждут вовлечения руководителя в свою жизнь. Степень вовлечения или участия руководителя при этом разная, и она определяется руководителем для каждого конкретного случая индивидуально. Данная категория персонала испытывает также потребность в регулярной обратной связи, и особенно это актуально по отношению к молодому поколению, привыкшему к общению в социальных сетях, которое формирует потребность и привычку практически к мгновенной обратной связи. Именно поэтому недавние выпускники неуютно чувствуют себя в среде, где принято регламентированное общение с подчиненными по определенному графику. При выстраивании сотрудничества с данной категорией сотрудников важна забота о рабочем процессе, обмен опытом руководителя с сотрудником в форме менторства, коучинга, позитивного лидерства. Для руководителя здесь важно рационально управлять ожиданиями сотрудника и сохранять при этом продуктивные рабочие отношения.

Команда. Здесь ярко выражена зависимость сотрудника от атмосферы в коллективе. Приоритетной задачей руководителя является формирование командного духа путем создания атмосферы драйва на пути к общим целям, вовлечение сотрудников в планирование успеха, формирование атмосферы обмена опытом, командное празднование успеха, позитивное лидерство. Чрезвычайно важно постоянно поддерживать в коллективе оптимизм и позитивный настрой при движении к достижению результата.

Причастность к успеху. Сотрудники из этой группы демонстрируют желание работать в успешной компании или быть у истоков успеха. Продуктивная модель управления должна учитывать причастность сотрудника к достижению масштабных бизнес-целей. Критична четкая постановка задач, предоставление регулярной обратной связи о степени приближения к таргетам. Обязательны публичные поощрения и награждения, внедрение символов успеха.

В работе с сотрудниками также нужно помнить о том, что все усилия могут быть легко сведены на нет демонстрацией очевидной несправедливости, которая является универсальным демотиватором для молодых, энергичных, но полных максимализма в оценке рабочей атмосферы сотрудников. Как высокоточный барометр, они легко улавливают любую фальшь или манипулирование установленными стандартами. Поэтому можно смело сказать, что помимо всего прочего и вдобавок к любому из описанных драйверов сотрудники будут непрерывно отслеживать и оценивать справедливость применения обозначенных стратегий.

Особую ценность описанному подходу придает то, что стратегии работы с сотрудниками не требуют никаких материальных затрат и легко реализуются в рамках рабочего взаимодействия руководителя с подчиненным. Также для определения драйверов не требуется использовать специальные методики их выявления — они выясняются в процессе собеседования либо на этапе ввода новичка в должность.

Знания указанных драйверов мы активно пропагандируем в компании посредством обучающих программ для руководителей и через каналы внутренней коммуникации, а также регулярно отслеживаем любые изменения тренда среди новых сотрудников. Необходимо всегда помнить о том, что именно от эффективности взаимодействия руководителя с командой зависит достижение конечного, даже самого амбициозного бизнес-результата.

Автор: Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом ООО «Сетелем Банк».
0 0
2 293
76 комментариев
25 апр 2014, 10:24
New
При всей красоте подобных систем, сотрудник предстает в них как двухмерное изображение, не имеющее больше никаких отличий от других.
По моему опыту, большинство руководителей, особенно начинающих, усваивая теоретические знания об управлении мотивацией "впихивают" своих работников в один из образов и начинают работать по плану (как в схеме прописано), при этом получая зачастую обратный результат.
В вашей компании смогли решить эту проблему? И если да, поделитесь опытом, пожалуйста)
25 апр 2014, 12:51
New
В статье много "зерен" практически полезной информации, но эти зерна разбросаны в траве и плевелах. И теряются, затаптываются. Обмолвились о целеполагании с мотивацией, а стали говорить обо всем: о стимуляции, о драйве и об опыте, и даже о стремлении к совершенствованию через работу, о командных установках, о справедливости-несправедливости и т.д. и т.п. Причем все это в виде тенденций, достигнутых при "исследовании" (а это уже лукавство, как пресловутые ссылки на "английских ученых".
В результате отсутствия какой-либо системы в описываемом исследовании и в подаче информации получился "винегрет". Даже не винегрет, в котором компоненты каждый по себе "так себе", а смесь - весьма вкусная. Здесь наоборот - каждый тезис вроде правилен, а все вместе - "а это вообще о чем?" Без системы размывается понимание и уплывает платформа для практического осмысления и использования.
25 апр 2014, 13:26
New
Система тут только в описании драйверов, причем все это "Опираясь на долгий опыт отбора, данные многочисленных опросов новых сотрудников и фокус-групп". Эксклюзивный метод. Итак, драйверы:
- Получение опыта
- Перспективы роста
- Развитие личностных качеств, или стремление изменить себя через работу
- Возможность управлять доходом
- Совмещение (гибкость графика)
- Отношения с руководителем
- Команда
- Причастность к успеху
- Отсутствие демотиваторов
Далее оказывается, что это уже не драйверы, а... стратегии. Потом, после исследования и определения стратегий с удивлением узнаем, что "для определения драйверов не требуется использовать специальные методики их выявления — они выясняются в процессе собеседования либо на этапе ввода новичка в должность".
Мало того: "Знания указанных драйверов мы активно пропагандируем в компании посредством обучающих программ для руководителей и через каналы внутренней коммуникации, а также регулярно отслеживаем любые изменения тренда среди новых сотрудников".
И с вывод преподносится как апофеоз логики и глубокого смысла: "Необходимо всегда помнить о том, что именно от эффективности взаимодействия руководителя с командой зависит достижение конечного, даже самого амбициозного бизнес-результата".
25 апр 2014, 13:37
New
Ну так что, что логика страдает? Не ошибается тот, кто не работает. Это мы тут, понимаешь, к логике цепляемся. Даешь амбициозный бизнес-результат! Надо же показать свою ведущую роль целому департаменту по работе с персоналом! Когда HR-ы стараются извлекать и анализировать - это большой плюс, уже для них результат, хотя еще не конечный.
Как управлять результативностью персонала ?
1.готового решения нет.
2.ответ на вопрос лежит на пересечении нескольких областей (теоретическая база; личная практика применения; практика применения лидеров в этой области; законодательство страны присутствия; особенности персонала в стране присутствия)
Вывод: локально читать, а потом обсуждать подобные посты (без конкретной ситуации в конкретной компании в конкретное время) бессмысленно.
25 апр 2014, 21:04
New
Вчера ребенок спрашивает, мама что-то мне всё лень, как-ты будешь бороться с моей ленью.
Спрашиваю тебе как по проще сказать или более развернуто. Можно кнутом и пряником. Ребенок переспрашивает, что я имею в виду. Объясняю, что либо поощрением, либо наказанием за невыполнение. И дальше объясняю по вашему сценарию, что есть внутренние мотивы у каждого человека и зная их можно понять каким способом воздействовать на человека.
Ребенок сам озвучил, что для него важно саморазвитие и достижения, успех. Ну и конечно же бонусы за 5-ки. :)
Ну то что ребенок сам озвучил, что для него важно саморазвитие и достижения, успех. Ну и конечно же бонусы за 5-ки. : - это понятно и очевидно, кто бы спорил, неучто он выбрал бы широкий отцовский ремень?
Хотя практика показывает, что метод кнута в большинстве случаев оказывается более эффективным, и уж во всех случаях несомненно менее затратным.
Вопрос. Почему бы автору статьи не попробовать попотчевать "Березовой кашей" своих сотрудников? Ведь данный метод тоже "не требуют никаких материальных затрат и легко реализуются в рамках рабочего взаимодействия руководителя с подчиненным", потом данный метод будет эффективен даже в случаях когда работник не стремится ни к "Развитию личностных качеств", ни тем более к развитию "Отношений с руководством".
29 апр 2014, 01:29
New
Метод кнута эффективен 1) на короткое время 2) требует постоянного наличия надсмотрщика 3) при отсутствии возможности сбежать от надсмотрщика 4) в деятельности, которая не требует никакого творчества.
28 апр 2014, 18:32
New
))) "только не бросайте меня вон в тот терновый куст" ))
Хитрые они, дети..))
29 апр 2014, 01:25
New
//"Ребенок сам озвучил, что для него важно саморазвитие и достижения, успех."
Ребенок озвучил то, что ему родители постоянно твердили) Он не захотел разочаровывать маму, так как знает о санкциях, если он скажет что-то не так.

Сравните его ответ об абстрактных достижениях и об абстрактном успехе с ответом, если бы он сказал, что ему нравится заниматься какой-то деятельностью.
Что я могу сказать относительно данной статьи? Опять на лицо попытка поиграть на допотопных низменных инстинктах трудящихся, особенно молодого поколения, поскольку люди зрелого возраста вряд ли захотят играть в такие игрушки, они из этого уже давно выросли, как из коротких детских штанишек, с солнышком на лайбле, или с чебурашкой...

Получение опыта
Перспектива роста
Развитие личных качеств

Все это так или иначе подразумевает под собой набор в коллектив желторотых, неоперившихся еще птенчиков, в то время как матерые специалисты имеющие опыт и знания остаются за бортом жизни, понятно, когда человеку пятый десяток подходит к концу, ему трудно объяснить свою мотивацию получения данной должности в данной компании такими критериями как Получение опыта, Перспектива роста, и тем более Развитием личных качеств.
Для молодежи, такого рода инкубаторы на некотором этапе жизненного пути будут несомненно полезны, главное не перестараться в получении такого опыта, а то он может в последствии оказаться уже и негативным. Более того, получив желаемый опыт работы в данных компаниях, они так же окажутся за бортом жизни, поскольку учить их вроде бы уже нечему, расти им вроде бы уже дальше некуда, а личные качества уже давно все развиты.

Командный дух
Отношения с руководителем.

Ну опять отношения в рабочем коллективе сведены к уровню тусовки. Да, есть такая категория людей, которым без разницы чем заниматься, лишь бы потусоваться. Им все равно, что пиво пить, что бизнес поднимать, что машину в гараже ремонтировать, что гонять потом на этой самой машине по ночному городу лишь бы был этот самый командный дух тусовки...

В принципе ничего особо то нового в данной статье я не увидел, предприятия такого типа у нас в стране уже давно существуют, и методы эти уже давно применяются. Тогда у чему призывает данная статья? Передает передовой опыт производственных отношений в коллективе? Призывает всех руководителей следовать по этому пути? Простите меня великодушно, но потерпеть Получающего опыт, Развивающего личные качества Тусовщика - продавца-консультанта в магазине мы еще можем потерпеть, но попасть на прием к Получающему опыт Развивающему личные качества Тусовщику-стоматологу - уж пожалуйста увольте...

Ну и конечно очень греет душу данная цитата автора:
«Особую ценность описанному подходу придает то, что стратегии работы с сотрудниками не требуют никаких материальных затрат и легко реализуются в рамках рабочего взаимодействия руководителя с подчиненным.»

То есть зубы у нас будут лечить недоделанные тусовщики- стоматологи, дома строить будут неотесанные гасторбайторы, поскольку стратегия работы с таким персоналом - "не требует никаких материальных затрат, и легко реализуются в рамках рабочего взаимодействия руководителя с подчиненным"
Ну выгодно же... Да я понимаю.., Кто бы спорил...
Одного никак не могу понять, зачем изобретать велосипед, придумывать способы нематериальной стимуляции работников в стране, более 70 лет активно применявшей эти методы. За 70 лет было разработано немало научных трудов посвященной данной теме, и придумать что то кардинально-новое, на мой взгляд уже невозможно.
Я сам в свое время защищал диплом на тему "Передовые приемы труда и прогрессивная технология" в машиностроении, на примере двух крупнейших автомобильных заводов - Форд и ПО ГАЗ. Были рассмотрены и методы стимуляции труда на данных предприятиях, такие как "Система Теллора - система выжимания пота", как ее охарактеризовал в своих трудах В.И. Ленин, и соответственно его, В.И. Ленина теория о организации социалистического труда.
В.И. Ленин осуждал методы Теллора, который предлагал лучшим рабочим своего предприятия остаться на заводе за дополнительную плату в нерабочее время, чтобы поэкспериментировать, а потом, через какое то время вменял полученные экспериментальным путем нормативы уже для всех раьоччих своего предприятия, и таким образом, в процессе "эволюции" выживали сильнейшие. Сам же он как альтернативу предложил Социалистическое соревнование,, где основными стимуляторами были Значок "Ударник социалистического труда", Переходящее красное знамя, Переходящий красный вымпел и Почетная грамота.
Сами понимаете, литературы на данную тему было издано немало. Хотелось бы узнать, зачем люди в 1991 году ложились под танки, зачем в 1992 году шли на штурм Белого Дома, если мы никак не хотим расставаться с нематериальными методами оплаты труда? Не лучше ли было бы автору поработать над темой именно материальной стимуляции, взяв за основу, хотя бы один из социалистических лозунгов - "От каждого по способностям, каждому по труду"?
А уж если у кого то зуд в одном месте применять именно не материальные методы стимуляции, то пусть нам вернут сначала Советский Союз, в его границах, и полностью реставрируют то законодательство, существовавшее на момент его распада.
28 апр 2014, 06:15
New
Да, сейчас значки и грамоты вряд ли являются стимулом. Мне кажется, это хорошая, стабильная и прозрачная зарплата, ДМС и прочие приятности.
Ну я назвал бы это все скорее материальной стимуляцией.
Вы знаете, есть много компаний, где за всякую фигню люди рвут....
Хорошо, если эти фенечки потом можно на завтрак поменять или комп, или услугу товар компании. А если нет?
Так и ходят эти ребята в дипломах и фото у знамени, словно бой скауты)))
28 апр 2014, 06:11
New
"Согласно одному из исследований, вне зависимости от внешних факторов, 5% персонала всегда будет работать хорошо, 5-7% — плохо, а продуктивность и эффективность 88% зависит от целеполагания и мотивации".
Это нормальное распределение (Гаусса), и не нужно проводить каких-то дополнительных исследований.
28 апр 2014, 12:39
New
Вспомнилось..... На какой то учебе по управлению лектор(какая -то звезда науки управления персоналом) сказал, что самая эффективная мотивация в истории человечества наблюдалась во времена Сталина.
Называлась мотивация - сплав веры и страха....
И правда - когда еще и где такие были экономические успехи? Да за бесплатно? Платно-то такого не добьешься.......
Это я так, к слову. Вводить эту мотивацию не предлагаю!!!! а то некоторые из слушателей стали прикидывать чем бы подчиненных напугать и как заставить верить.
28 апр 2014, 15:40
New
Напугать можно только своей внутренней силой
28 апр 2014, 16:16
New
Это как вулкан Йеллоустоун пыхтит себе тихонько, а бизоны разбегаются..
28 апр 2014, 17:42
New
Я все же думаю, что чтобы напугать, хоть раз сила должна быть ощутимой. Вулкан разок-другой должен извержение устроить с жертвами. А потом пыхтеть можно ,пока не забыли.
28 апр 2014, 18:29
New
Страшна "звенящая тишина", пауза, извержение в этот момент в головах происходит в самых апокалиптических красках, мне кажется..
29 апр 2014, 12:13
New
Э, не все люди имеют тонкую душевную организацию. Многие ,если начальник не орет, уже довольны. Тогда все эти паузы многозначительные - впустую, нифига им не страшно. Страшно только если премии лишат. Причем особо страшно если премия больше чем оклад.
Ну, а впечатлительных людей - да, многозначительная набыченность может напугать
29 апр 2014, 20:45
New
мм.. смотря кто эти паузы делает, мне кажется))
а бизоны, слабаки, ведь ни разу не видели извержения вулкана - чего разбегаются то? На всякий случай?))
Добрый день. пользуясь случаем хочу рассказать одну пикантную историю из своей жизни. Служил в армии, еще во времена Советского Союза. Нам периодически приходили вагоны с песком, которые нужно было разгружать лопатами. Когда мы только-только еще призвались, процесс разгрузки происходил по следующему сценарию: "Милые дедушки" построили молодняк в одну шеренгу, и дали каждому по очереди по зубам, для профилактики, потом рассредоточили на объекты - отделение на вагон, и устроили соревнование, одно отделение против второго, по итогам которого проигравшая сторона должна была получить хороших люлей. И неважно, что в одном отделении было 4 "рабочих единицы", а во втором - 9. Работали под постоянным бдительном присмотром, по принципу Бери больше, кидай дальше, пока летит - отдыхай... Работали не разгибая спины в прямом смысле этого слова, разогнул спину - получил в рыло...
Как итог в нашей роте, нашим призывом был установлен следующий временной результат-рекорд - 3 человека разгрузили 1 вагон за 4 минуты. Спустя год, когда "Милые дедушки" уже уехали домой, а молодое пополнение так еще и не прибыло, вагоны разгружались уже по другому. Уже 20 человек разгружали 1 вагон за 30 минут.
Видите, каким ленивым существом на самом деле является гомо-сапиенс?
28 апр 2014, 18:05
New
ммм.. тоже знаю одну пикантную историю... один товарищ, вдруг возомнивший себя "милым" и "дедушкой" спасся тем, что вовремя проснулся и что тренер у противоборствующей стороны всегда отбирал винтовку и пересчитывал пули... было дело..
Таким даже во время войны оружие в руки давать нельзя. Еще своих чего доброго перестреляют...
28 апр 2014, 18:39
New
тех кто вас по морде бьет, вы всех своими кличете?
А как же? Погоны на плечах одного цвета были. Кстати о птичках, за такого рода стрельбу и в мирное время можно в дисбат угодить, а там "Родину любить научат"...
28 апр 2014, 19:02
New
мм.. а за мордобой погоны цвет не меняют, звезды не блекнут? нет?

а дисбат за стрельбу.. "стрелять так стрелять.." когда решение уже принято и начало положено, думаю, о последствиях думать не когда, поэтому, к вопросу об управлении, наверное, основная виртуозность здесь в понимании с кем как и в каких границах можно "общаться" чтобы "уйти живым с поля боя"
Вы знаете, сам я этого бойца не видел, но старшие рассказывали, что был у нас там один такой "любитель пообщаться", как вы "это" называете... Лет пять наверное отслужил в общей сложности, если не все восемь... Только из дисбата выйдет - 2-3 месяца - и опять... Короче, когда старшие еще только призвались, они его хорошо помнили - он был уже вообще таким старослужащим, а потом куда то пропал, появился уже когда те увольняться должны были - выяснилось - в дисбате был, в очередной раз Ну уж его под шумок хотели тоже с этой партией домой отправить, ну сколько служить то вообще можно? Он уж надоел там всем... Так он за неделю до отправки - опять чего то натворил, типа опять его в дисциплинарный батальон отправляй... Ну что с ним делать? Позвонили ему домой - приехали мама с папой и забрали с собой сыночка...
28 апр 2014, 19:44
New
...если честно.. что-то я уже потеряла нить разговора.. о каких бойцах и чьих сыночках идет речь.. (( да и... какая-то далекая от меня тема.. видимо от того что чужда моей логике.
Я вам помогу найти эту нить. Вы призывали новобранцев немножко пострелять по старослужащим солдатам, дабы защитить свою неприкосновенность...
Я вам объясняю, что государство это поощряет - путевки выдает в "Места не столь отдаленные"...
Некоторым такая "нематериальная стимуляция" до того нравится, что они просятся туда еще и еще раз... В общем пока мама с папой не приедут и домой не заберут...
28 апр 2014, 19:35
New
После такого до дисбата еще дожить надо суметь.
28 апр 2014, 18:18
New
..еще знаю историю, как два пацана девятикласника запросто замолотили 5 армейцев... как-то так..
Ну армейцы тоже знаете ли разные бывают, так что ваша история меня не удивляет.
28 апр 2014, 18:38
New
истории не удивляют, а жизнь - да, жизнь, она вообще удивительная..
29 апр 2014, 02:13
New
А теперь перенесите эту историю в армию - два пацана-салаги решили дать отпор пяти дедушкам (их законным командирам). Если даже предположить, что они смогли отбиться от всех старослужащих роты в течение дня, то ночью спящим героям устроили бы жесткую темную. Сбежать из подразделения они никуда не могут. Домой они бы вернулись со значительно пошатнувшимся здоровьем. Эти два пацана смогли бы дать отпор старослужащим и последние от них бы отстали только в тех частях, где старослужащие разобщены и их власть поэтому не доходит до такого абсолютизма, как описал
Труфальдино из Бенгамо.
29 апр 2014, 02:24
New
всех перестрелять без суда и следствия
Все бы вам только расстреливать, а Родину, если что, кто защищать будет от внешнего противника?
29 апр 2014, 20:48
New
нормальных людей больше, лучше пусть они.. а то раненный в детстве, потом раненный в боях..((
У нас нормальных уже более 25 лет нехватает, вот потому и берут всех подряд: и больных на головку, и на мочевой пузырик, и на желудочек и прочая и прочая... Теперь вот еще и наркоманов наплодилось - придется и их брать.
29 апр 2014, 21:58
New
сейчас офицерский состав излечат и призывники, глядишь, здоровые пойдут.
Завидую я вашему оптимизму.
29 апр 2014, 01:43
New
//"Как итог в нашей роте, нашим призывом был установлен следующий временной результат-рекорд - 3 человека разгрузили 1 вагон за 4 минуты."
Вы бы не смогли разгружать вагоны целый день при таком темпе, а для организации важен результат за определенный промежуток времени. При этом плату за такую скорость работы обозначена - привилегия работать спустя рукава через год службы.

Важная деталь: сама система мотивации армейской службы приучала солдата в длительной перспективе к работе не на качество, а на избегание труда, так как труд - это непрестижное занятие желторотых салаг.
На самом деле система была очень простая. Ж/Д предоставляла В/Ч вагоны, с принадлежащем ей (В/Ч) грузами на правах аренды, грузы приходили, надо сказать, в огромном количестве. Чем быстрее освободится вагон - тем меньше за него надо было платить. Более того, существовало норма времени, на разгрузку вагонов, и условие, что после того как Ж/Д перегоняло вагоны на линию принадлежащей В/Ч - включался счетчик, поэтому Ж/Д подгоняла вагоны неожиданно, втихаря, ночью и преимущественно в праздничные выходные дни и сразу в большом количестве. В итоге ситуация складывалась примерно так, как будто во время войны - когда рассветало и туман рассеивался командир видел в бинокль танки неприятеля прямо перед своими позициями звучал сигнал тревоги и спешно снаряжались спец-подразделения для отражения атаки.
В свою очередь, за вагоны разгруженные сверх норматива Ж/Д выплачивала В/Ч бонусы, а оперативно-разгруженные вагоны выставлялись уже нами опять на ту же самую линию так же неожиданно и внезапно и если Ж/Д, не успевала их вовремя забрать, а она практически никогда не успевала,поскольку разведка работала, и за графиком работы маневрового тепловоза "противника" следили - Ж/Д выплачивала В/Ч еще и пени, за неубранные вовремя вагоны поскольку они мешали работе уже нашего маневрового тепловоза.
Далее, вот вы пишите:
"Метод кнута эффективен 1) на короткое время 2) требует постоянного наличия надсмотрщика 3) при отсутствии возможности сбежать от надсмотрщика 4) в деятельности, которая не требует никакого творчества."

Помню случай, когда лично я разгрузил в одиночку целый вагон стекловаты в одиночку и без спецодежды за 4 часа... Вагон разгружался при помощи крана. Я залезал в вагон и грузил стекловату на поддон, потом выпрыгивал из вагона, бежал за краном, брал тюки с поддона, тащил еще 20 метров в сторону и аккуратно складировал в отведенное место. Ни до меня, ни после меня, во всяком случае пока я там был такого подвига не совершал больше никто. Причем за мной уже никто не наблюдал, был уже некоторый элемент доверия...
А что касается творчества, то именно творчество спасло нашу В/Ч от неминуемого раззорения, так например ранее платформы с бетонными плитами, освобождались от крепежа в виде проволоки перед разгрузкой с помощью зубила и молотка, что было очень трудоемким и травмоопасным процессом, в последствии проволока перекусывалась специально изготовленными для этого ножницами по металлу с приваренными к ним длинными ручками, что сокращало данный процесс (работа 1 человека) с 3-4 часов до 10- 15 минут. А поскольку отделение работавшее на материальном складе при помощи разгрузочного крана перешло на двухсменный режим работы - дневной и ночной, и вело работу с перевыполнением плана на 100-400% . Как оказалось, по условиям договора было абсолютно не важно, какие именно вагоны поставляются, а какие разгружаются и подготавливаются к возврату. Так к примеру крытый вагон с рубероидом 5 человек могли разгружать в течении целой недели, а полувагон с оборудованием или платформа с бетонными плитами разгружались в течении 5-10 минут - появилось много свободного времени и оперативно присланные вагоны уже не требовали срочной разгрузки, а тот же самый вагон с рубероидом, поскольку рубероид некуда было складировать так и стоял почти целый год не разгруженным.
29 апр 2014, 13:51
New
//"Причем за мной уже никто не наблюдал, был уже некоторый элемент доверия..."
В данном случае на Вас действовал не только эффект кнута, так как у Вас было самостоятельное желание выполнить всё как можно скорее, за что получали одобрение и восхищение начальства и сослуживцев. Но вот среди остальных таких желающих брать руками стекловату, как Вы пишете, не нашлось.

Под творчеством я имел ввиду процесс, требующих раздумий, а не смену одних простых операций на другие. Размышления под страхом и быстрота мыслительного процесса будет страдать.
Вообще то на такую работу обычно кого попало не ставят. Обычно такую работу поручают в наказание за что-либо. Одобрения и восхищения я за это пыльное дело конечно же не дождался... Ну если только "неполучение люлей" можно считать тоже своего рода поощрением. Единственно кто восхищался этим трудовым подвигом, это мой друг, работавший как раз крановщиком, того самого крана, под которым я бегал высунув язык. Вот он долго вспоминал эту историю, после того как мы демобилизовались...
А одобрение и восхищение начальства я получил в другой раз причем совершенно неожиданно. Я точно так же в одиночку складировал кирпич, при этом совмещал приятное с полезным - держал сигарету в зубах без отрыва от производства. Мимо проходил начальник склада, посмотрел на меня, поморщился и решил подойти. Сигарету пришлось выбросить. Он подошел, стал задавать вопросы, на которые я четко и ясно отвечал не сбавляя темпов работы. Вот это ему уже понравилось. Короче говоря в итоге, в тот же день я был официально назначен на престижную должность.
29 апр 2014, 14:04
New
Еще одно замечание по поводу армейской системы: Принудительная система требует большое количество надсмотрщиков, которые обеспечивают беспрекословное выполнение приказов подразделением и контролируют результаты работы. В армии этими надсмотрщиками как раз и являлись деды, которым "платили" привилегиями и послаблениями в зависимости от их срока службы. На гражданке же всем надсмотрщикам придется платить реальные деньги.
Надсмотрщиками в армии по сути дела должны являться командиры. Им за это и платят деньги, причем немалые.Но им неохота, у них есть как правило дела поинтереснее, поэтому они перепоручают эти почетные обязанности дедам, те на первых порах и рады стараться, поскольку если задание будет не выполнено, они не только огребут за это люлей, но и в следующий раз сами будут пахать наровне со всеми. Потом им это дело тоже становится скучным и они оставив соответствующие распоряжения тоже уходят по своим делам, тем которые поинтереснее, ну а для бойцов появляется отдушина - приятно поработать, когда никто не следит за каждым твоим движением и не подгоняет без конца пинками и затрещинами, сопровождая это сложными, замысловатыми не литературными выражениями.
Единственное, что на гражданке нельзя заниматься рукоприкладством, и нет такой тесной зависимости работника от дателя и надсмотрщиков, что и делает невозможнным внедрение данных методов. Но я в общем то, честно говоря никого к этому и не призываю, это я так уж просто вспомнил молодость...
29 апр 2014, 18:33
New
//"Надсмотрщиками в армии по сути дела должны являться командиры."

В роте по минимуму три взвода - это где-то около 100 солдат-срочников, а офицеров на них человек 6. Офицеры при этом не всегда в казарме, так как ходят в наряды. Чтобы поддерживать дисциплину как раз и нужны дополнительно командиры отделений на каждые 10-12 человек, иначе рота будет неуправляемой.
Вообще да. Есть конечно такие должности как зам ком взвода и командир отделения - но это те же срочники. По количеству офицеров на душу населения - это уже где как, бывает больше, бывает и меньше. бывало, что некоторые офицерские должности замещали сержанты срочники - вплоть до начальника столовой, и т.д.
29 апр 2014, 06:33
New
Времена меняются, то, что работало тогда, сейчас не работает. А с другой стороны во времена Сталина с работником были предельно честны: не сделаешь это, получишь хороших тумаков. А сейчас все наоборот: обещают златые горы, а получаешь - пшик. НЕЧЕСТНО! Поэтому и работник вынужден становиться хитрым и изворотливым. Спроси любого сотрудника как он будет поступать, если начальник его обманывает: будет платить той же монетой или уйдет.
29 апр 2014, 13:39
New
А почему ни слова нет об особенностях поколения, завоевывающего рынок труда? Ничего из описанного в статье не применимо к нынешним 20-летним (плюс/минус три года) даже на 40 %.
А почему нет ни слова об искажении мотиваторов той средой/отраслью и пр. ( по списку), где человек НЕ смог получить или, наоборот, ПОЛУЧИЛ максимальное подтверждение / опровержение ранее сформировавшихся в нем приоритетов-ценностей-установок?
Не от того ли, что тогда нужно было бы писать очень глубокий пост?
Я все чаще думаю: опубликованные тут посты имеют целью что? Обменяться... Даже не опытом, а "паром" - недовольства, возмущения, обид.... А хорошо бы, чтобы можно было перед каждым постом прочитать что-то типа "данный пост будет особенно полезен тем, кто...." И по этому же принципу просеивалась бы информация: если не очевидно, для кого и чем это полезно, то и не размещаем.... А то ведь хотели "переформатировать" болталку, а снова скатились к аналогичному формату,Ю только с более узкой тематикой.
Очень хотелось бы, чтобы модератор не допускал размещения банальных "знаний", псевдонаучных изысканий и прочего околопиара... Ведь иногда в последующих комментриующих дискуссиях разыгрываются такие страсти и эмоции, что раздел уже пору назвать не Сообществом, а Баррикадами...
(Это лишь мнение, и оно, наверняка, не совпадет с мнением редакции)
22 мая 2014, 15:24
New
понятие полезности и эффективности очень субъективное. один и тот же материал может быть для кого то банальным, а для кого-то мега полезным, или наоборот для кого-то мега заумным что ничего не поймут, а кто-то решит, да это вещь!
20 мая 2014, 17:53
New
А как вы считаете, насколько организация корпоративного питания в компании влияет на результативность сотрудников? Мы не говорим сейчас том, как оно организовано, доставка обедов в офис или корпоративная столовая с талонами, вопрос в другом - если компания компенсирует затраты на ежедневные обеды, является ли это фактором, мотивирующим сотрудника?
Отменить Войти и отправить