Как уберечь от выгорания лучших сотрудников компании

Руководитель отдела маркетинга поделился с Директором по персоналу проблемой: ведущий менеджер, надежда всего отдела, вдруг стал апатичным и безынициативным. Хотя еще совсем недавно работал за троих, успешно проводил самые сложные переговоры, планировал и реализовывал важные проекты по продвижению продукции. Словом, демонстрировал интерес к работе. А сейчас – отстраненный взгляд, вялые действия. HR-директор понял, что ведущий менеджер просто выгорел.

Разумеется – это не медицинский термин. Врачи в подобных случаях констатируют упадок сил, депрессию либо синдром хронической усталости. И это правильно. Но руководители подразделений должны понимать, что такой диагноз – результат длительного процесса, у которого есть свое начало, развитие и итог. Когда человек долго испытывает излишнюю нагрузку на работе, он просто выматывается. Хочет того или не хочет сам сотрудник, со временем его мозг отказывается работать интенсивно, остро подмечать, как прежде, все важные моменты и выдавать лучшие варианты действий. Наступает равнодушие, психологическое и эмоциональное (а порой и физическое) истощение, и человек не в состоянии заставить себя трудиться столь же эффективно. Его начинают раздражать коллеги и руководитель, необходимость заполнять отчеты. Ведь нельзя же все время работать на пределе возможностей.

Пример

В издательстве «Аксель ШПРИНГЕР» запрещают сотрудникам работать после 19.00 и фактически выгоняют их из офиса, чтобы они не перенапрягались и могли отвлечься, дать мозгу отдохнуть. Так издательство оберегает сотрудников от выгорания и надолго сохраняет их для себя в качестве эффективных специалистов. Правда, от сотрудников требуют, чтобы в рабочее время они не бездельничали и работали продуктивно.

Конечно, выгорание лучше предупреждать, чем лечить (а иногда быстро вылечить и невозможно). Поэтому этой проблеме HR-служба должна уделять особое внимание. И если в каком-либо отделе появился выгоревший сотрудник, то проверьте этот отдел, чтобы исключить подобные случаи в будущем, а также проведите совещание с руководителями всех подразделений, расскажите им о причинах выгорания и о том, как их устранить. Объясните также, что, нагружая сотрудника все сильнее или позволяя ему нагружать себя (некоторые тщеславные сотрудники сами берут на себя все больше ответственности), руководители по сути приближают тот день, когда могут потерять ценного специалиста.

Причина 1. Самая главная – чрезмерная нагрузка

Обычно она возникает не сразу. Просто руководитель, видя, что кто-либо из сотрудников лучше других справляется с обязанностями, доверяет ему все больше и чаще поручает сложные проекты. Постепенно и совершенно незаметно объем работы возрастает. А если эффективный сотрудник тщеславен, он не откажется от поручений и будет стремиться всеми силами выполнить их и подтвердить свой статус высокопрофессионального специалиста.

Как устранить эту причину

Поговорите с руководителем подразделения и попросите грамотно распределять нагрузку, не навешивая все на одних, оставляя возможность другим работать вполсилы. Понятно, что эффективные сотрудники работают больше и соответственно больше получают. Но это не значит, что им нужно поручать все. Чтобы сохранить профессионалов, посоветуйте руководителям хотя бы освободить их от разной мелочевки, которая отнимает время, – от заполнения многочисленных отчетов или дежурства на телефоне. Пусть этим займутся другие сотрудники, которым не поручают важные проекты. Кроме того, пусть руководители воспитывают ответственность и самостоятельность в других сотрудниках. А если окажется, что они не готовы к этому, может быть, проще избавиться от них, чтобы они не демотивировали других?

Пример

Столичная кондитерская фабрика решила открыть новое подразделение в регионе к самому сезону – к Новому году, когда спрос на сладкую продукцию возрастает. Это значит, что новое подразделение должно начать работу уже через три месяца. Руководителем нового подразделения назначили заместителя генерального директора, а в помощники прикрепили одного из лучших начальников отдела фабрики. Получилось, что всю работу по организации нового подразделения в регионе выполнял именно он – эффективный руководитель отдела: и подбирал сотрудников, и договаривался об аренде офиса, и искал партнеров, и заключал договоры с магазинами и ресторанами. На просьбы выделить ему еще одного помощника руководство фабрики отвечало отказом. Новое подразделение через три месяца открылось, но руководитель отдела психологически надорвался и уже не способен был работать, как прежде. Врач поставил диагноз «глубокая депрессия», настоятельно порекомендовал сначала пройти курс лечения в больнице, а затем находиться дома и принимать антидепрессанты. Фабрика потеряла великолепного организатора и профессионала. И все из-за того, что на него нагрузили тот объем работ, который по-хорошему должны выполнять трое или четверо специалистов.

Причина 2. Нет возможности полноценно отдыхать, отвлекаться от работы

Из-за этого усталость накапливается и у сотрудника не происходит эмоциональной и психологической «перезагрузки», позволяющей не терять интереса к работе и выполнять ее эффективно. Поэтому, как ни странно это звучит, именно работодатель должен позаботиться о режиме труда и отдыха своих работников, о так называемом Work-Life Balance, если не хочет, чтобы лучшие сотрудники «иссякли» и уволились. Важно, чтобы человек мог отвлекаться, посвящать время своим увлечениям, заниматься хобби, проводить время с родными и близкими.

Шесть способов устранить эту причину (предусматривается, что Вы дадите сотрудникам возможность отдохнуть и в течение рабочего дня, и вне работы).

1. Введите «длинный выходной» для тех, кто работал интенсивно и сверх нормы. Суть в том, что такие сотрудники получают право взять после напряженной работы еще один выходной (а в некоторых случаях и два) дополнительно к двум законным выходным. Это правило введите, получив одобрение у генерального директора и обсудив с руководителями подразделений. Вам придется включить все свое красноречие, чтобы убедить, насколько это важно. И вообще, насколько важно не допускать выгорания сотрудников.

Обратите внимание: будет лучше, если Вы станете мягко требовать, чтобы сотрудники по возможности проводили длинный выходной не дома, а, скажем, в Доме отдыха или в краткой турпоездке к морю (в том числе и зарубежной). Важно, чтобы была смена обстановки. Так удается лучше отдохнуть. Некоторые компании даже оплачивают такие поездки лучшим сотрудникам либо награждают их турпутевками.

2. Сделайте специальные комнаты для отдыха. Открывайте эти комнаты отдыха после окончания рабочего дня, чтобы ими могли пользоваться только те сотрудники, которые работают дольше других. Либо выдавайте ключи руководителям проектных групп. Их участники обычно работают больше восьми часов. В некоторых организациях есть персонал, который не ведет особые проекты, а просто работает дольше обычного, например продавцы и официанты. Для них возможность прилечь на диван хотя бы на несколько минут, а также принять душ поможет сохранять бодрое состояние духа.

Пример

В компании Google сотрудникам разрешено прямо во время рабочего дня прийти в комнату отдыха и прилечь на диван с ноутбуком. Не обязательно в это время заниматься рабочим вопросом, можно несколько минут посвятить своим личным делам. Отвлекаясь, люди расслабляются, им приходят новые идеи, а на то, что они сделали до этого, могут посмотреть иначе и продумать, как улучшить результаты.

3. Сократите рабочий день на два часа в пятницу. Это позволит Вашим трудоголикам больше времени проводить с семьей, посвятить время учебе или любимому хобби. Кроме того, такая мера повысит лояльность сотрудников работодателю, позитивно отразится на имидже вашей компании.

Пример

В компании Procter & Gamble все сотрудники проходят тренинг под названием «Корпоративный атлет». На нем весь персонал учат чередовать работу и отдых в течение дня, управлять своим эмоциональным состоянием, быстро переключаться после работы на личные дела, думать не только о производственных задачах. Благодаря этому сотрудники учатся качественно отдыхать и не выгорать.

4. Следите, чтобы самые работящие сотрудники ходили в отпуск. Для этого закрепите правило: «Регулярный отдых – залог хорошей работы». И пусть это правило распространяется на всех сотрудников, включая незаменимых. Ведь они из-за своей гиперответственности склонны вообще не ходить в отпуска. Но именно из-за этого самые активные быстро выгорают. Заставляйте их отдыхать! А для других сотрудников отсутствие самых лучших и эффективных из них будет хорошим уроком. Вы увидите, как и кто себя проявит, попытаются ли справиться с задачами. Может быть, кто-то из пассивных сотрудников включится в процесс и превратится в более деятельного.

Пример

1. В издательстве «Бурда» в Москве для главных редакторов, которые по определению всегда перерабатывают (если добросовестно относятся к своим обязанностям), установили дополнительные дни к отпуску – четыре дня за год. И следят, чтобы все руководители редакций обязательно отгуляли отпуск полностью.

2. Менеджер по продажам отдела по реализации вентиляционного оборудования не первый год ставил рекорды: делал по 30–40 звонков в день, проводил не меньше трех встреч с потенциальными покупателями, заключал больше всего сделок, за что постоянно признавался лучшим сотрудником месяца. Но вдруг руководитель отдела продаж стал замечать, что былой пыл у менеджера стал спадать, он начал опаздывать на работу, приходил словно нехотя. Когда с ним поговорил HR-директор, выяснилось, что за два года менеджер сходил в отпуск всего лишь раз и только на неделю. Тогда менеджеру вручили от компании путевку на море на две недели с точными датами (чтобы не смог переносить до бесконечности) и вручили абонемент в фитнес-клуб. Через месяц менеджер приехал отдохнувшим и готовым к плодотворной работе.

5.На корпоративные мероприятия разрешите трудоголикам брать с собой членов семьи. Так Вы снизите ощущение дискомфорта, которое возникает из-за того, что эффективные сотрудники меньше видятся с родными и близкими. Это чувство дискомфорта порождает негатив и ускоряет возможное выгорание. А если близкие смогут провести время, когда проходит корпоратив (тренинг или семинар в выходные дни, выезд компании за город), со своими папой или мамой, которые у Вас работают, это и повысит лояльность самого сотрудника вашей компании, и улучшит отношение к ней со стороны членов его семьи. Только не забудьте о детях. Наймите для них аниматоров, которые будут их развлекать, организуйте хорошее питание. Дети разных сотрудников, играя вместе, подружатся. Действуя таким образом, компания, во-первых, сформирует дружный коллектив в организации, неотъемлемой частью которого станет семья каждого сотрудника. Во-вторых, поспособствует тому, чтобы сотрудники отдохнули.

Как поступить в ситуации, если сотрудники не хотят посещать корпоратив, читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/6650-sotrudniki-ne-hotyat-na-korporativ

6.Награждайте лучших развлечением за счет компании или дарите выходной на день рождения. Развлечением можно считать поход в театр или на концерт, в боулинг или в кино, посещение престижного ресторана. Благодаря этому сотрудник практически вовремя уйдет с работы, сможет отвлечься от нее, а также провести время с любимыми людьми. А выходной на день рождения – прекрасный подарок! Человек сможет отметить день рождения вовремя, а не переносить его на выходные, отдохнуть, посвятить этот день себе.

Причина 3. Монотонная и рутинная работа, ощущение однообразия

Если человек выполняет одни и те же задачи изо дня в день, работает на одном участке, то возникает ощущение, будто работаешь на бесконечном конвейере. Это способствует утрате интереса к работе. Человек утрачивает желание совершать трудовые подвиги, настроение становится апатичным, а эффективность труда постепенно снижается. Просите линейных руководителей наблюдать за сотрудниками и вовремя обнаруживать такие симптомы выгорания. Особенно бдительными следует быть с людьми, которые не склонны открыто выражать свои эмоции и обсуждать проблемы с руководителем, а также зачастую скрытны по натуре.

Как исправить ситуацию. Во-первых, вместе с руководителем подразделения подумайте, как можно разнообразить род деятельности сотрудника. Если, к примеру, сотрудника все время включают в рабочие группы, занимающиеся приблизительно одинаковыми проектами, может быть, стоит порекомендовать направить его на тот проект, который отличается от прежних. Или, скажем, если человек проводит весь день в цеху, то посоветуйте руководителю подразделения поручать сотруднику и работу с бумагами, попросить написать аналитическую записку, сделать доклад о результатах работы, сформулировать предложения по улучшению работы. Или напротив, если человек все время работает с бумагами, то следует время от времени направлять его к людям, чтобы он больше общался.

Во-вторых, отправьте сотрудника учиться за счет компании. Это позволит ему переключиться с практической работы на теоретические занятия, подтолкнет к размышлениям о том, что можно изменить в привычной работе, взглянуть на нее с новой стороны, вызвать новый интерес к ней.

В-третьих, назначьте трудоголика на другую должность (в другое подразделение или на более высокую позицию в том отделе, где он работает сейчас), чтобы вызвать ощущение перемен, пробудить желание работать с новой силой.

Пример

Администратору частного медицинского центра Александру И. каждый день приходилось заполнять одни и те же бумаги. А общением с клиентами занимался его помощник. Ежедневная работа казалась общительному и оптимистичному Александру настолько монотонной, однообразной и скучной, что он пришел к директору центра и попросил перевести его на другую должность, чтобы иметь возможность вживую общаться с людьми. Директор пошел на это, и оказалось, что на новом месте человек оказался более эффективным: он настолько искренне интересовался проблемой каждого звонившего, что легко решал большинство возникающих конфликтов.

Особое внимание уделяйте сотрудникам, которые находятся в группе риска

Больше других склонны к выгоранию сотрудники, которые:

- занимают предполагающие постоянное общение должности менеджера по рекламе, PR-специалиста, специалиста по работе с клиентами;

- испытывают во время работы стрессы: помощник генерального директора, преподаватели, руководители отдела продаж или приема претензий;

- трудятся на позициях, которые располагают к постоянным переработкам: IT и PR-специалисты, бухгалтеры, сотрудники творческих специальностей (дизайнеры, журналисты, копирайтеры), а также юристы и медики.