Как серьезную рабочую задачу превратить в игру: примените методы геймификации

Поговорим о том, как HR-у использовать в работе инструмент под названием «челлендж». С его помощью Том Сойер превратил для мальчишек унылую задачу по покраске забора в увлекательное действо. Только нужно правильно транспонировать изначально серьезное и важное поручение в то, что будет иметь форму развлечения.

HR-директор промышленного холдинга по согласованию с гендиректором решил модернизировать систему мотивации в компании. Но прежде руководитель службы персонала захотел выслушать предложения и идеи сотрудников. На корпоративном сайте вывесили объявление: «Расскажите, что можно улучшить в системе мотивации». За месяц поступило лишь два предложения. Как активизировать людей? Подсказал заместитель гендиректора: «Объявите конкурс на лучшие предложения». HR-директор последовал совету: объявил номинации («Лучшее предложение по премированию», «Лучшая идея: как выразить признание», «Лучший способ нематериальной мотивации»), установил дедлайн и озвучил, какие награды получат авторы лучших предложений. О самой идее и ее авторе расскажут в корпоративной газете. Он получит два дополнительных выходных и право вне очереди записаться на один из тренингов, которые оплачивает компания. Через три дня сотрудники завалили HR-департамент предложениями. Среди них были очень дельные! HR-директор не ожидал такого эффекта. Ведь, по сути, его призыв остался прежним: «Предлагайте идеи». Но оказавшись в другой обертке, он стал работающим, на него среагировали. HR-директор сделал вывод: стоило придать задаче форму игры, как люди сменили отношение к ней – взялись за ее решение с интересом и энтузиазмом. Следовательно, и сложные бизнес-задачи сотрудники могут решать с воодушевлением и творческим подходом, если им придать игровую форму. Предлагаем соблюдать несколько принципов.

Принцип 1. Дать возможность тем, кто не лидеры в работе, заявить о себе, проявить дух состязательности: рейтинги

В любом человеке есть инстинктивное желание быть первым. Реализовать его можно в разных сферах деятельности, и не всегда – на работе. В каждой компании есть свои незаметные тихони. Скажем, сотрудники бухгалтерии, которых иногда почти не видно. Но они могут проявить себя, если, например, объявить творческий конкурс с условием, что отличившиеся выступят на корпоративе. Таким образом, жажда работниц бухгалтерии быть первыми, скрытая глубоко внутри, будет удовлетворена.

Или, например, сотруднику не удается показывать лучшие результаты в работе. Он в ней – явно не лидер. Но благодаря конкурсам и соревнованиям он сможет победить и почувствовать себя лучшим в чем-то, что напрямую с работой не связано.

Чтобы участники состязаний почувствовали себя явными лидерами, составляйте рейтинги. Поставьте задачу, а затем фиксируйте результаты, отображающие ход соревнования. Причем лидеры могут постоянно меняться, а значит, первыми смогут побыть какое-то время совершенно разные люди. Также рейтинги позволяют получать моментальную автоматическую обратную связь о ходе состязания. Это дополнительно подогревает страсти, заставляет людей все активнее бороться: «Кто сегодня первый? Ах, Василий! Ну, нет, завтра я поднажму и обгоню его!».

Коммерческий директор заметил, что менеджеры по продажам стали заключать сделки только с крупными клиентами, а про мелких почти забыли. Результат – роста продаж почти нет. Чтобы мотивировать подчиненных привлекать мелких заказчиков, коммерческий директор решил устроить соревнование: у кого в следующем месяце будут лучше показатели по работе именно с такими клиентами. Менеджерам объявили: итоги будут подводиться ежедневно, по ним станут составлять рейтинги. Каждый увидит свое положение в общей таблице. В отделе продаж установили маркерную доску, и на ней руководитель в конце дня стал рисовать рейтинг. Через неделю все уже ждали, когда же таблица с результатами будет готова, стали соревноваться друг с другом: каждый хотел подняться немного вверх. Через месяц число сделок с мелкими клиентами возросло на 37%, а выручка – на 42%. Кстати, некоторые бывшие «звезды» оказались не в лидерах. Это их смутило, и в следующем месяце они стали работать с удвоенной силой.

Принцип 2. Давать ощущение безопасности и свободы: участие добровольное, можно выйти из игры

Желание быть свободным и пребывать в безопасности – тоже врожденная потребность человека. Если вы это учтете, когда будете предлагать своим сотрудникам игру, то они будут действовать более активно, свободно и воодушевленно. Напротив, когда вы ставите сотрудникам серьезную производственную задачу, то они напрягаются, ощущают груз ответственности, появляются сомнения и опасения: «Справлюсь ли? А что, если подведу?» Поэтому многие сотрудники стараются устраниться, когда им предлагают решить чисто рабочую задачу. Но если вы подадите ее как безопасную игру, то страхи уйдут, а отношение изменится.

Принцип 3. Обеспечивать фановость, давать чувство единения с коллегами: тотализатор

Фан – это настроение, положительные эмоции, которые вызывает игра. Это некий скрепляющий раствор. Без него награды, призы, рейтинги – неработающие фишки. И игры не получится, даже если будут все ее атрибуты. Нередко фан создает основу и для важного эффекта от игры – чувства единения всех сотрудников, когда каждый ощущает себя частью большого коллектива. Потребность в том, чтобы испытывать такое чувство, заложена в человеке на уровне инстинктов (когда-то одиночка не выживал). И именно благодаря фану участниками игры чувствуют себя все, даже те, кто непосредственно не борется за победу. Фан можно создать, например, введя в дополнение к рейтингу тотализатор.

В сети автосервисов устроили соревнование для клиент-менеджеров с помощью рейтинга. Его составляли на основе отзывов, поступавших от всех сотрудников сети. Сначала состязание возбудило всеобщий интерес, но он быстро иссяк. Только сами менеджеры по работе с клиентами продолжали оценивать друг друга. Чтобы снова возбудить интерес всех сотрудников к рейтингу, HR-директор предложил ввести тотализатор: каждый работник мог поставить символическую сумму на какого-либо менеджера по работе с клиентами. Если менеджер побеждал, то тот, кто на него ставил, получал всю собранную сумму (либо делил с теми, кто поставил на того же менеджера). Идея пошла на ура. Все делали ставки, а еще – тормошили и контролировали «своих» менеджеров: «Хватит курить, иди работай с клиентами! Чтобы недовольных не было!». Даже те, кто не участвовали в соревновании непосредственно, теперь становились причастны к нему. Это вызвало у сотрудников чувство единения, повысило энтузиазм и улучшило отношение к работе и компании. А результаты работы с клиентами улучшились на 55%! Количество жалоб и рекламаций снизилось в три раза!

Принцип 4. Не обещать крупные денежные премии и подарки. Их может вообще не быть

Некоторые компании вводят специальный сервис – «Достижения». Сотрудники делятся в ленте событий своими полезными достижениями и зарабатывают баллы в рейтинг. Администратор проверяет реальность достижений и добавляет сотруднику на счет виртуальных «пряников» (дополнительная игровая награда).

Поощрить за победу можно, просто поставив флажок с логотипом компании на стол победителю. Если конкурс был не очень сложным, наградите правом уйти с работы в пятницу сразу после обеда, или прийти к обеду, или поиграть час в онлайн-игру. Иногда уместно предложить кофе и пирожное от компании.

Хорошо срабатывают и звания, которые вы можете присудить сотруднику за победу. Скажем, «Самый вежливый менеджер», «Главный ловец ошибок», «Лучший решальщик нестандартных проблем». Потребность показать себя мастером в своем деле – сродни инстинкту быть первым и является мощным мотиватором.

Иногда вообще не требуется какой-либо награды. Например, можно устроить персональный рейтинг – когда сотрудник соревнуется сам с собой и наблюдает собственный прогресс или регресс.

О том, как привлекать и удерживать специалистов разных поколений, подробнее читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/63142-ekd-privlekaem-i-uderjivaem-spetsialistov-raznyh-pokoleniy

Для этого она установила на кассовые аппараты специальную программу. После этого, пробив товар, кассир стал видеть на экране монитора букву «G» или «R». «R» означала, что на оформление товара потрачено слишком много времени. Распечатав итоговый чек в конце рабочего дня, кассир видел, как соотносятся «G» и «R» в процентах. Каждую неделю, а потом и за весь месяц, высчитывалась эффективность кассиров. Компания установила для них планку – не снижать эффективность ниже 82% от назначенной нормы. Призов в игре не предлагалось. Но она держала сотрудников в тонусе, мотивировала работать лучше. Каждый сотрудник видел свои результаты за предыдущие периоды и корректировал ритм работы.

Психолог Эрик БЕРН утверждал: человек чувствует себя счастливым только тогда, когда постоянно дает и получает от других психологические «поглаживания» – искренние комплименты, благодарности, добрые пожелания. Причем потребность давать не менее актуальна, чем потребность получать.

Дайте возможность сотрудникам делать комплименты, благодарить коллег и получать от них то же самое. Это нетрудно: дополните корпоративный сайт функцией, позволяющей любому сотруднику поставить «спасибо» коллеге (это похоже на «лайки» в соцсетях). А если компания небольшая, то «спасибки» можно просто раздавать на планерках (как в компании SignusLabs).

Плюс «спасибок» в том, что о них знает не только адресат, но и коллеги. Он видит, что его заслуги признаются. А командный дух укрепляется, мотивация возрастает. Если хотите, конвертируйте «спасибки» в баллы, а затем в поощрения. Только обязательно определите, за что в принципе можно ставить «спасибки». К примеру, за качество в работе, скорость, креативность, помощь коллегам. Кроме того, установите курс – сколько баллов дается за «спасибку» и как баллы конвертируются в подарки и призы.

http://www.hr-director.ru/article/63532-qqe-15-m4-kak-sereznuyu-rabochuyu-zadachu-prevratit-v-igru