15 дек 2014, 16:53

Как определить потребность в тренинге?

Несмотря на постоянные разговоры о том, что в недалеком будущем большинство рабочих процессов будут автоматизированы, человеческий фактор не может быть устранен полностью. Или, по крайней мере, произойдет это очень не скоро. В настоящее время человеческие ресурсы компании являются одними из самых важных, если не самыми важными. В связи с этим, фактор, от которого напрямую зависит эффективность компании, следует всячески развивать и обучать. По статистике, около трети всех компаний (27,9%) используют бизнес тренинги для обучения своих сотрудников. Как тогда определить, что именно сейчас самое время для проведения тренинга? Кого и чему обучать в первую очередь? Попробуем ответить на эти вопросы ниже.

1. Когда?

Существует множество анкет и тестов для каждого сотрудника, для руководителей и для подразделений, анализирующих потребность в обучении в определенный момент времени. Но мы выделим основные показатели, которые при сложении могут говорить об этой потребности, основываясь на основной отчетности компании, без применения специальных анкет:

· текучка кадров – в этом случае тренинг может служить инструментом удержания;

· лояльность сотрудников к компании – повышение лояльности;

· новые сотрудники – необходимость в повышении низкой квалификации новичков с ориентацией на текущее положение дел;

· повышение уровня компетентности руководителей;

· повышение уровня рядовых сотрудников для дальнейшего продвижения в руководящие должности;

· новый продукт, технология или услуга на рынке – необходимость в обучении;

· удовлетворение потребности в обучении персонала компании в целом.

Стоит проанализировать текущее положение дел компании, стратегические цели развития и сравнить эти показатели с желаемым результатом. Эта также поможет определить потребность в тренинге в настоящее время и цель обучения в целом.

2. Кого?

При определении категорий сотрудников, которым необходим тренинг следует учитывать два вопроса: карьерный рост или стратегическое развитие.

Если тренинг необходим для карьерного роста сотрудников, важно учитывать, во-первых, индивидуальные интересы, а также потребность и мотивацию на профессиональный рост. Из профессионального роста сотрудников может напрямую зависеть, как эффективность их работы, так и положительные результаты деятельности компании в целом. Кроме того, карьерный рост и профессиональный рост – это разные направления движения в деятельности сотрудника. А что из этого будет наиболее эффективно именно в вашем случае, предстоит решить вам. Лично я, в компании Tom Hunt стараюсь следить за результативностью сотрудников – в случае, если результат деятельности за определенный период не соответствует принятому плану, то с сотрудником проводится индивидуальная беседа, в ходе которой мы выясняем причины несоответствия. Уже по выявленным причинам можно составлять план обучения сотрудника необходимым навыкам. Но также, в случае стабильного выполнения и перевыполнения планов, вопрос уже стоит в обучении с последующим профессиональным и карьерным ростом.

Антон Буланов, творческий директор агентства Live! Creative / Marketing, отмечает следующие способы выявления потребности сотрудников в обучении: сообщили всем сотрудникам компании о необходимости внесения с их стороны предложений, направленных на улучшение показателей на подконтрольном работнику участке. Благодаря ежедневному мониторингу удастся понять – кто из них будет заинтересован в дополнительном обучении, какое именно обучение понадобится? «Также возможен другой способ – сотруднику устанавливается определенное задание, для решения которого он пока еще не располагает достаточными знаниями либо навыками. Если он решит отказаться ввиду отсутствия знания и опыта, вряд ли будет перспективно заниматься его обучением. А вот сотрудники, проявившие интерес к такой возможности ради расширения своих знаний и навыков, могут рассчитывать на эффективное обучение за счет компании».

Если же тренинг необходим для реализации стратегических целей компании, то и категории сотрудников, и задачи тренинга будут соответствующими:

· юридический отдел, бухгалтерия, персонал – обучение новым тенденциям работы с налоговым, трудовым и бухгалтерским законодательством; актуальные вариации конкретных действий;

· менеджеры по работе с клиентами – актуальные технологии работы с клиентами, понимание специфики взаимодействия и продукта;

· менеджеры по продажам – обучение новым технологиям продаж, узнавание специфических особенностей продукта, представление продукта с использованием наиболее выигрышных методов;

· операторы автоматизированных систем – обучение новым программам и тенденциям управления оборудованием.

Конечно, описанное мной разделение целей обучения и потребности в тренинге не единственное и общепринятое. В каждой компании важен индивидуальный подход.


А что вы думаете по этому поводу?

1 9
1 634
12 комментариев
у меня вопрос вот по этим пунктам
" текучка кадров – в этом случае тренинг может служить инструментом удержания" - что входит в программу данного тренинга? тем более - текучка имеет разные причины. Они как-то дифференцируются в рамках тренинга?
"лояльность сотрудников к компании – повышение лояльности" - что должно входить в тренинг, повышающий лояльность? и как выявить сотрудников для того тренинга - как "вычислить" нелояльных?

и в рамках данного поста - вы говорите о стороннем тренинге (то есть от сторонней компании) или когда, есть свои специалисты по обучению?
15 дек 2014, 22:27
New
Вполне реальная компания, склад в подмосковье. Операторы, комплектовщики, подсобные рабочие, водители погрузчиков - всего около 1500 чел. Работа сменная, 2Х2, сделка, то есть сколько заработал столько получил. Оклад - МРОТ, все остальное премия (все белое). Все хорошо, если бы не одно но - коллективная матответственность, то есть после каждой инвентаризации склада, работники недосчитываются энной суммы заработанных денег. Именно из-за этой причины, процент текучки среди линейного низового персонала - 20% ежемесячно и как производные от этого - большой штат рекрутеров, низкая квалификация персонала и проч...
Так вот вопросы - какой тренинг (на какую тему) нужно провести и с кем (с рабочими, или бригадирами, или еще с кем), что бы текучка снизилась с 20% до вполне нормальных 3-5% (режим работы и коллективная матответственность никуда не исчезнут)? Сколько это будет стоить если привлекать стороннюю организацию, специализирующуюся на обучении? Готова ли эта организация в случае если процент текучки не снизится до требуемого уровня не только вернуть уплаченную сумму, но и выплатить неустойку на точно такую же сумму?
Реорганизовать работу складного комплекса хоть раз пытались? За счет четко прописанных и жестко исполняемых регламентов проблемы злоупотреблений персонала удается обычно неплохо решить.
У менеджера склада вообще мотивация есть там порядок навести?
16 дек 2014, 07:55
New
Иван Осипович... Если внимательно прочитать мой вчерашний вопрос, то он вполне четко сформулирован. В нем не идет речь о написании и внедрении неких регламентов, в нем не говорится о злоупотреблениях персонала и реорганизации, в нем нет ни слова о мотивации...И уж тем более в вопросе нет ни слова что на складе непорядок.
Есть некая проблема текучки, которую, если я правильно прочитал пост, можно решить путем проведения тренингов. Вот собственно и все. А остальные домыслы отношения к проблеме не имеют никакого. Если бы мне интересно было переработать складские процедуры и узнать новейшие методы по их внедрению и контролю, я бы непременно задал бы соответствующий вопрос в соответствующем разделе...
Да, важен индивидуальный подход.
Только при внимательном изучении проблемы обычно выясняется, что проблему ухода ключевых клиентов или текучки кадров тренингами в принципе решить невозможно.

Кейс 1. Менеджер среднего звена замыкает на себя всё. В смысле совсем ВСЁ. Гиперответственность или боязнь, что подсидят - не суть важно. Человек не делегирует полномочия. Не потому, что не может, а потому, что не хочет. Результат - сидит на работе каждый день до 11 или 12 ночи. И его работники вынуждены сидеть вместе с ним. Не все и не каждый день, но переработки огромные. Ничего сколько-либо ответственного работникам не поручается, люди занимаются довольно тупой работой, общую картину видит только вышеупомянутый менеджер и пара его замов.
Текучка огромная. Но менеджер пользуется доверием топ-менеджера, который его привел в компанию, вопросы, которые решает подразделение - довольно деликатные (для простоты пусть будет финансовая дисциплина или ВЭД), а благодаря тому, что менеджер - квалифицированный профессионал в предметной области, плюс честный и ответственный человек и трудоголик (да и выжимает по полному подчиненных), работает подразделение неплохо. Да, сроки иногда страдают, да текучка, зато на сторону ни одна копейка не уйдет, деньги тратятся крайне эффективно и.т.д., что там еще важно в зависимости от подразделения.
Вы серьезно верите, что здесь что-то можно тренингом поправить?

Кейс 2. Вы когда-нибудь анализировали причины ухода ключевых клиентов?
Просто объясните мне, как можно тренингом менеджеров устранить эту проблему, если клиенты уходят из-за падения качества продукции, неразумной ценовой политики компании, из-за дурных КПЭ, которые вынуждают продажников впаривать клиентам неликвид или из-за своячества, когда клиентов отбирают у толковых менеджеров и отдают их валенкам, которые в фаворе у боссов?

Вот я и о том же.
16 дек 2014, 11:12
New
Согласен с Иваном Осиповичем на 100%.

Набор, обучение, мотивация, контроль - это комплекс постоянных мероприятий эффективной работы с персоналом.

Где тонко, там и рвется!

Если отсутствует четкая, понятная система регламентов, понимание что такое хорошо и что такое плохо и т.д. - тренинги не спасают. Проверено!
18 дек 2014, 11:50
New
По первому вопросу расскажу, как это решалось на практике в немецкой компании. Все регистрировались электронными пропусками. Рабочее время = 9 часов +_ полчаса. Переработки автоматически не оплачивались. Руководитель группы / отдела должен был написать служебку, где аргументировать кратко, почему они были нужны (новый проект со сжатыми сроками , без последующей потребности в регулярных ненормативных повышенных нагрузках, т.е. штат расширять нет необходимости; сделали-оплатили-завершили. Или пилотный проект - пока этими силами и расчет по необходимости новых штатных единиц, а пока платим этим)
При регулярных переработках и их аргументации руководителя звали к вышестоящему и обсуждали целесообразность дополнительного человека. Если люди перерабатывают, но он не просит доплатить, его тоже звали и обсуждали качество и эффективность сотрудников. Итог: все работали отлично, премии по KPI получали, но регулярных переработок в компании в целом не было. Расширение штата всегда было минимальным, целесообразным и корректным. Карьерный лифт работал отлично. Я сама там за 4 года выросла до руководителя отдела в составе крупного подразделения. Причем HR был одной из моих функций (отбор, адаптация и оценка работников моего подразделения. Там вообще была такая политика: кадровое делопроизводство было сосредоточено в отделе кадров, а управление персоналом было по-хорошему размыто между руководителями среднего звена. И был отдел обучения, который работал с нами в тандеме. Потом я углубилась в HR, но опыт был просто неоценим для будущего становления и развития.
Правильно ли я понимаю, что под фразой
"текучка кадров – в этом случае тренинг может служить инструментом удержания;
лояльность сотрудников к компании – повышение лояльности;"
Вы имеете ввиду то, что само наличие тренингов для своего персонала должно как-то сформировать у сотрудников более положительный образ работодателя или Вы подразумеваете какие-то тренинги по лояльности?
16 дек 2014, 13:27
New
Я вот думаю, что подобные фразы начисто лишены смысла из-за безличности и имперсональности:

"Если тренинг необходим для карьерного роста сотрудников, важно учитывать, во-первых, индивидуальные интересы, а также потребность и мотивацию на профессиональный рост."

- "тренинг необходим" - кому необходим? Сотруднику, руководителю, или обоим?

- чем "индивидуальные интересы" отличаются от "мотивации"? Или автор имел ввиду мотивирование?
(Кстати, чуть выше речь шла о "категориях сотрудников". Как автор представляет себе "индивидуальный интерес" у "категории"?)

- "потребность" - опять же, чья потребность?

Просто поле непаханное для конфликта частных интересов. %)
16 дек 2014, 14:21
New
Тренинг - это формат обучения, который используется для внедрения и автоматизации умений и навыков. Может быть использован для обучения навыкам и умениям необходимым для выполнения работы (для новых сотрудников) или для повышения эффективности действующих сотрудников - обучение более "высокотехнологичным" навыкам и умениям. И тренинг как формат обучения может быть применен только в тех ситуациях когда задача решается внедрением этих самых навыков. Все остальные цели тренингов - побочные, связанные с размытым пониманием инструментария учебного процесса. Ну и с номенклатурными проблемами, когда тренингами называют вообще любые формы обучения. По матрице "Хочет"/"умеет" учебные мероприятия могут воздействовать только на шкалу "умеет", а большинство проблем как правило связаны со шкалой "хочет", на которую обучение, увы, не влияет никак.
7 апр 2015, 16:43
New
потребность в тренинге определяется по факту оценки компетенций
7 апр 2015, 23:20
New
Этот Якуба и здесь пиарится, неугомонный. Лишь бы показать важность того, чем он занимается.
Никакие тренинги не нужны, если достойная оплата труда, толковый руководитель и благоприятная атмосфера в коллективе.
Отменить Войти и отправить