Как эффективно разрешать конфликты при плановой оценке персонала

Планируя очередную оценку персонала компании, HR-директору не лишне выявить все возможные недостатки в ее подготовке, из-за которых могут разгораться различные конфликты, и продумать, как их избежать.

Когда компания решила открыть еще одно направление деятельности, генеральный директор сказал HR-директору: «Прежде чем Вы начнете подбирать новых сотрудников, хочу понять, как работают уже имеющиеся. Может быть, кто-то из наших подойдет для новой работы?». Глава службы персонала организовал оценку персонала. Еще до нее из компании уволились более ста эффективных сотрудников. А после – 70. Хотя прошли оценку успешно.

Это выглядело странно: почему люди, показав неплохие результаты и получив высокую оценку, ушли из компании сразу же после того, как закончилась эта процедура? Ведь им могли бы предложить работу в новом интересном проекте. Но получается, что они даже не желали узнать об этом. Директор по персоналу попросил своих HR-менеджеров побеседовать с некоторыми из тех успешных сотрудников, которые увольнялись. Причина оказалась очень неожиданной: людей привел в уныние один из этапов оценки – собеседование с комиссией, в которую вошли ведущие эксперты. HR-департамент решил сделать такой этап, хотя он вовсе не обязателен.

Сотрудники сказали, что чувствовали себя как проштрафившиеся школьники перед строгими преподавателями. Кроме того, комиссия задавала вопросы, которые не были напрямую связаны с работой людей. И это ставило их в неловкое положение. Хотя они предположили: возможно, все дело в том, что для экспертов не совсем правильно подготовили вопросы. Либо экспертам дали неверное представление о том, чем занимаются сотрудники. В любом случае негативные ощущения были настолько сильны, что сотрудники решили покинуть компанию, невзирая на то, что получили высокую оценку.

Поговорим о возможных недостатках в проведении плановой оценки, из-за которых могут разгораться различные конфликты, и обсудим, как их избежать.

Сотрудники изначально противятся оценке, считают, что она лишь прикрытие для планов начальства

Люди полагают, что с помощью оценки руководители хотят официально продвигать и премировать любимчиков, а неугодных – выгнать. Многие просто думают: «Раз меня проверяют, значит, мне не доверяют и меня не ценят. Вероятнее всего, ищут повод, чтобы урезать зарплату либо загрузить дополнительной работой». Особенно остро на известие о предстоящей оценке, как правило, реагируют сотрудники, проработавшие в компании много лет и считающие, что уже давно доказали свои преданность и профессионализм. В основе сопротивления и боязнь перемен, и страх перед неизвестностью.

Как поступить: во-первых, не просто в общих словах, а конкретно и честно расскажите, для чего и почему собираетесь проводить оценку. Во-вторых, заверьте, что оценка не направлена на то, чтобы принять какие-либо несправедливые решения в отношении сотрудников. Ее цель – выявить у каждого сильные стороны и те, над которыми надо поработать.

Пример

После того, как HR-департамент компании «Такси-фаст» написал на корпоративном сайте, что скоро в компании будет проводиться оценка персонала (а потому к линейным руководителям просьба заполнить специальные опросники для выработки критериев оценки), сотрудники стали возмущаться. На 30% возросла текучесть персонала. Люди говорили: «Раз начинается такая ерунда, то пора уходить». Тогда HR-директор при поддержке генерального директора инициировал общее собрание работников компании. Обратившись к присутствующим, Директор по персоналу начал собрание так: «Совсем скоро у вас появится возможность заняться чем-то новым в нашей компании, либо получить повышение в зарплате или в должности, перейти в проектные группы». Из зала поступил вопрос, заданный довольно вызывающе: «А чего это вы такие добренькие стали? И что будет с теми, кто не особо отличится?». Не реагируя на агрессию, Директор по персоналу спокойно и сдержанно ответил: «Кто не особо отличится, либо получит возможность пройти обучение за счет компании, либо останется на своем месте. Наша организация ценит лояльных работников». После этого глава департамента по работе с персоналом рассказал, чем вызвана необходимость провести оценку. Компания планирует расширить парк легковых автомобилей и набрать большое количество новых шоферов и техников. Одновременно решено улучшить качество обслуживания клиентов и, возможно, даже создать дополнительное контролирующее подразделение внутри компании. Поэтому нужно понять, кто из сотрудников и на что способен, кому можно доверить новый функционал, к примеру, направив на обучение, а кому лучше остаться на прежнем месте. Такое объяснение в принципе устроило работников. Дальнейшее обсуждение оценки прошло более сдержанно и конструктивно. Заявления об увольнении прекратили поступать в HR-департамент.

В беседах с недовольными сотрудниками используйте приемы «Переозвучивание» и «Да, но...»

Повторяйте резкое высказывание работника, слегка смягчая его. Благодаря этому человек услышит свою собственную фразу со стороны, обдумает ее. Переспросите, правильно ли Вы поняли его. Затем на его возражение ответьте: «Да, возможно, Вы правы. Что-то мы действительно недоработали». И тут же спросите: «А что бы Вы нам посоветовали?» Это – вопрос-ловушка. Затем засыпьте сотрудника уточняющими вопросами или возражениями (прием «Да, но…»). И он запутается в проблеме, о которой он уверенно начинал рассуждать. Пусть сам почувствует свою некомпетентность, и в итоге признает, что не вправе категорично судить о Вашей работе. При возможности заметьте: «Вот видите, как все непросто на самом деле. Нам тоже пришлось очень серьезно поломать голову всем подразделением. В итоге мы и остановились на нашем варианте проведения оценки».

О том, как сделать систему оценки персонала прозрачной и открытой, подробнее читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/56039-sistema-otsenki-personala.

Люди уверяют: во время оценки спрашивают не о том, чем они занимаются в реальности

Скажем, ознакомившись со списком вопросов и прилагаемыми к ним материалами, сотрудники заметили: некоторым специалистам собираются задавать вопросы о том, чем они занимаются крайне редко. Либо сотрудник замечает, что вопросы вроде бы и затрагивают то, что он делает, но сформулированы так, что лучше бы задать их работникам другого подразделения – они с этим имеют дело чаще.

Как поступить: не разрабатывайте материалы для оценки по должностным инструкциям или по списку обязанностей, который прикладывается в качестве приложения к трудовому договору. Это формальный подход, который недопустим. Именно после такой подготовки оценки выясняется порой, что человека спрашивают не о том, что он делает. Просите руководителей отделов и служб составлять перечень реальных обязанностей сотрудника, а не тех, которые указываются в должностных инструкциях. Часто для проформы.

То, как оценили работника эксперты, противоречит оценке, которую дал ему руководитель

Скажем, непосредственный руководитель считает, что его подчиненный работает вполне успешно и заслуживает повышения в должности (в зарплате), а другие эксперты (члены комиссии) так не думают.

Как поступить: попросите непосредственного руководителя (дисциплинарного, если речь о международной компании) предоставить дополнительную информацию о сотруднике, более детально охарактеризовать его. Затем предложите экспертам еще раз подробнее обсудить работника. Ведь у членов комиссии неполная или односторонняя информация, отрывочные личные впечатления. Тщательно проверьте критерии оценки.

Сотрудник и руководитель оценивают выполненную работу по-разному, и каждый стоит на своем

Как правило, это бывает в тех случаях, когда сотрудник понял задачи по-своему и решил их так, как понял. А начальник, на самом деле, ожидал другого результата. Помимо того, что налицо проблема в коммуникациях, есть еще одна проблема – сотрудник считает, что вправе настаивать на своей оценке, даже если неправильно оценил себя.

Как поступить: во-первых, договориться, что впредь все глобальные задачи и планы сотруднику руководитель формулирует письменно, четко и понятно. Руководителю советуйте контролировать сотрудника не только в конце срока, но и в течение того времени, когда выполняется работа (промежуточный контроль). Это позволит уточнять, правильно ли подчиненный понял, что от него требуется.

Во-вторых, отмените самооценку сотрудника (если проводили ее). Если изначально люди понимали задачи по-разному, то самооценка только усугубит это: сотрудник оценит свою работу очень высоко. А то, что руководитель даст скромную оценку, демотивирует человека.

Сотрудник получил высокую оценку и ждал, что после этого ему повысят зарплату. Но ее не повысили

Скажем, нет возможности прямо сейчас повысить зарплату человеку. Или, к примеру, руководитель считает, что пока рано повышать ее: нет уверенности, что достижения и успехи, которые продемонстрировал подчиненный – результат не случайного стечения обстоятельств, а действительного роста компетенций и квалификации.

(Знаменитый новатор менеджмента Эдвардс ДЕМИНГ утверждал: с уверенностью говорить о том, что специалист начал работать более эффективно, а значит, ему стоит повысить зарплату (а не дать разовую премию), назначить на высокую должность, можно лишь в том случае, если он продемонстрировал улучшенные результаты не менее семи раз подряд). Но, так или иначе, сотрудник возмущается, пребывает в негативном настроении, демотивирован и подавлен, распространяет в коллективе негатив.

Как поступить: во-первых, объясните сотруднику: оклад повышается, только если действительно выросла квалификация. Иными словами, руководитель должен быть уверен, что подчиненный способен стабильно выдавать достойные результаты, так как имеет необходимые для этого навыки и знания.

Во-вторых, наметьте «маршрут движения к цели» – повышению оклада. Иначе говоря, определите, что, как и в какие сроки должен сделать сотрудник, чтобы достичь цели. Если нужно, предусмотрите обучение.

В-третьих, разъясните человеку, что результаты оценки не связаны напрямую с уровнем зарплаты (иначе оценка превратилась бы в торг). Да, согласитесь, что итоги оценки могут приниматься во внимание, когда решается вопрос о повышении сотрудника по службе или об увеличении зарплаты. Но прямой связи нет. Оценка проводится больше для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны сотрудника, определить его потенциал, наметить, над чем поработать, что развить. Бывает, что иногда просто для того, чтобы вовремя дать обратную связь.

Сотрудник прошел обучение, предъявляет сертификат и ждет повышения зарплаты

Словом, полагает, что его квалификация повысилась. Руководитель же, наблюдая за результатами и уровнем развития компетенций сотрудника, может не увидеть реального роста его квалификации.

Как поступить: разъяснить разницу между формальной и реальной квалификацией специалиста. Для этого приведите примеры из реальной работы сотрудника и покажите, как они отличаются от того, что нужно, чтобы выполнять работу на новом уровне. Посмотрите, проявляются ли новые знания и навыки, полученные на обучении, в работе. Объясните, что повысите зарплату, когда реально вырастут компетенции. Подробно и четко опишите, какими должны быть желаемые компетенции – в чем суть каждой, как понять, проявляется ли она (в чем это выражается в процессе работы).

Сотрудник надеялся, что его повысят или дадут особое задание. Но этого не произошло

Словом, надежды человека на радужные для себя последствия от оценки не оправдались. Такой обиженный открыто высказывает свое недовольство оценкой, говорит, что она ничего не дает, проводится только ради проформы. Причем сам он уверен, что справился бы с задачами на новой должности или на новом участке работы. Качество работы человека может резко ухудшиться, на работных сайтах появится его резюме. Руководитель же считает, что подчиненному не хватает каких-либо качеств или знаний, чтобы перейти на новый участок или пойти на повышение.

Как поступить: предложите обиженному сотруднику пройти проверку – возложите на него желанные новые обязанности на определенный срок. Издайте об этом приказ, в котором перечислите все задачи и сроки. А потом, когда время пройдет, обсудите с сотрудником, как он справился. Если все хорошо, можно реально рассматривать его кандидатуру на повышение или на другую должность. Если же не справился, то он сам это поймет. В этот момент прозрения Вы сможете более детально обговорить с ним, что же на самом деле показала оценка, какие у него есть способности, что надо развивать.

Все работают в группе, а премию после оценки получили разную (в процентах)

Иначе говоря, некоторые сотрудники, работающие в группе, утверждают, что их вклад в общее дело оценили неправильно. И это понятно. Действительно, индивидуальный вклад оценить очень сложно.
Как поступить: передайте право распределять поощрительные выплаты (бонусы и премии) самим участникам группы. Но будьте постоянно на связи с ними, при необходимости консультируйте.

Люди или отделы, которые давно в конфликте, пугают друг друга: «Вас выведут на чистую воду!»

Иначе говоря, сотрудники злорадствуют и, будучи уверенными, что противоборствующая сторона – лодыри и лентяи, утверждают, что оценка это всем покажет. Не очень уютно чувствуют себя не только те, кому угрожают давние противники, но и все окружающие. В подразделениях формируется негативная атмосфера – страха и неприятных предчувствий.

Как поступить: соберите представителей обеих противоборствующих сторон и предложите каждому высказаться. Но не говорить с места, а встать, выйти вперед и, глядя в глаза всем присутствующим, сказать, что думает об оценке и о противниках. Так Вы вырвете человека из группы коллег–единомышленников, в которой он чувствует себя защищенным, и уже этим сильно снизите его «боевой» настрой.

Не позволяйте бросаться голословными обвинениями. Перебивайте и требуйте дать факты, уточнения. Скорее всего, скоро скандалист собьется с мысли и утратит свой запал. После этого спокойно и четко объясните ему и всем присутствующим, что цель оценки персонала – не создание поводов для сведения личных счетов. К тому же не факт, что противоположная сторона конфликта покажет отрицательные результаты.

Пример

В страховой компании в отделе продаж в конце каждого месяца вывешивался рейтинг продавцов по результатам продаж. Его неизменным лидером была Мария Д. – очень харизматичная и темпераментная особа, которая порой вела себя довольно грубовато с коллегами. Узнав в очередной раз, что она победила (в рейтинге значилась на первом месте), девушка начинала откровенно насмехаться над своими коллегами, а отстающим говорить: «Моя бы воля – вышибла бы вас всех». Даже руководителю отдела не всегда удавалось ее утихомирить. И тогда руководитель однажды пригласил Марию к себе и рассказал притчу: старик-крестьянин встретил на перекрестке дорог самодовольного бродячего рыцаря, который грубо спросил у старика: «Где дорога на Владимир? Там?» Старик кивнул, потому что дорога на Владимир действительно была там, куда указал рыцарь. Он пошел туда и был убит разбойниками, которые там промышляли. Старик просто не предупредил рыцаря об опасности, отомстив таким образом за грубость. И даже пальцем при этом не шевельнул». Руководитель отдела сказал Марии: «Знаете, порой даже те люди, от которых мы не зависим, могут влиять на нашу судьбу. Уж на работу – точно!». И руководитель рассказал еще одну более реальную и современную историю: заносчивую коллегу сотрудники не предупредили о том, что придет комиссия, и коллега не подготовилась, выглядела бледно, не получила повышения по службе. Мария была озадачена. Уже в ближайшие дни все заметили, что она переменилась – стала более сдержанной и вежливой с сослуживцами.

Сотрудники не хотят подписывать оценочные листы, поскольку считают оценку некорректной

Или непрофессиональной, упирая на то, что вопросы в анкетах и тестах были примитивные и неверные. А значит, и результаты ошибочны. Все дело в недоверии к HR-департаменту, которое Вам нужно развеять. Как это сделать? Убедить, что на самом деле все корректно и нормально.Часто людям лишь кажется, что материалы были непрофессиональными и поверхностными.

Как поступить: попросите людей письменно изложить свои претензии к оценке. Обработайте их, систематизируйте и подготовьте ответ на каждую претензию. Выложите эти ответы и разъяснения на корпоративный сайт. Укажите адрес электронной почты, на который сотрудники смогут присылать свои уточняющие вопросы. Нередко людям надо просто разъяснить смысл оценки, некоторых тестов (без правил интепретирования), и претензии сойдут на нет.

Для удобства Вы можете разработать опросник, указав в нем вопросы и варианты ответов. Например, для вопроса «Что мне не понравилось?» дайте варианты ответов: 1) сам факт проведения оценки, потому что: …; 2) процедура оценивания, потому что: … ; 3) проверочные задания, потому что: …;». Если составите опросник, Вам будет проще обрабатывать и типизировать ответы сотрудников.

Когда руководитель сравнивает результаты сотрудников с абстрактным идеалом, конфликта не избежать

Ведь такое сравнение однозначно говорит его подчиненным, что их не ценят, стараний и усилий – не замечают, сложностей работы – не понимают. Кому это может понравиться? Поэтому рекомендуйте руководителю, во-первых, не сравнивать реальные результаты сотрудников с ранее запланированными, но явно завышенными, говоря при этом: «Видите, сколько вы НЕ сделали!» Во-вторых, не сравнивать подчиненных с некими «другими» – более успешными специалистами. Не важно, какими именно. Людьми из других компаний (ведь их результаты могут быть связаны, например, с лучшими условиями труда) или абстрактными «настоящими профессионалами из других фирм». Вместо этого лучше говорить сотрудникам о том, как много из запланированного они сделали. А если уж нужно сравнить их сегодняшние достижения с чем-то, то пусть это будут их же – но вчерашние – результаты. Либо нормы, принятые в их собственной компании.

Человек, который был на хорошем счету, получил низкую оценку и сейчас вредит компании

Например, устраивает саботаж или «итальянскую» забастовку.

Как поступить: во-первых, попросите руководителя подразделения, чтобы он изолировал саботажника – перевел его на автономный участок работы.

Во-вторых, пусть начальник тщательно фиксирует результаты работы этого сотрудника. В-третьих, обсудите итоги работы втроем – Вы (или кто-либо из Ваших подчиненных – сотрудников HR-департамента), руководитель отдела и сотрудник-саботажник. Если результаты низкие, уточните, всегда ли они были такими. Руководитель сказал, что нет? Значит, есть все основания подозревать, что после недавней оценки сотрудник сознательно начал работать хуже. Либо, что его прошлая высокая репутация была ложной. Применяйте меры, скажем, снижайте премию или даже зарплату, объявляйте выговор.

Пример

К HR-директору торговой компании обратился начальник склада и попросил совета. С недавнего времени постоянно всплывают какие-то странные ошибки в учете и перемещении товаров: на тех полках, где их, вроде бы, оставляли, они вдруг исчезали. Зато потом появлялись в других местах склада. Нередко – на противоположном его конце. В одинаковых коробках обнаруживалось разное содержимое. Причем коробки иногда были перетасованы. Такое ощущение, что среди работников склада завелся диверсант. HR-директор попросил начальника склада посмотреть рабочие записи и установить, когда примерно начались проблемы. Оказалось, месяца два с половиной назад. Именно тогда закончилась оценка персонала и по ее результатам выплатили премию. Вспомнился и один скандальный молодой сотрудник. Он показал не самые лучшие результаты. Но нагрузка у него была колоссальная. Он брал на себя много, и от усталости и из-за спешки допустил несколько грубых ошибок. Премию платить было не за что. HR предположил, что именно этот сотрудник и мог стать саботажником, и попросил начальника склада повнимательнее проследить за подчиненным. Вскоре догадки HR-а подтвердились: саботажника поймали, когда он тайком перекладывал товары на полках, чтобы внести путаницу. Увольнять его не стали. Для начала вынесли выговор. После этого неразбериха в учете товаров не возникала.

Три эффекта восприятия, из-за которых Ваша оценка сотрудников становится субъективной

Эффект ореола: сотрудник оценивается чисто внешне. В результате, например, за той же презентабельной внешностью и хорошими манерами Вы не видите его слабых профессиональных качеств.
Эффект контраста: после того, как Вы имели дело с явно слабыми работниками, любой более профессиональный сотрудник может показаться сильным. Это результат работы подсознания, которое пытается Вам помочь «поскорее разобраться с этим делом».
Эффект стереотипизации: оценивая человека с хорошим послужным списком и большим опытом работы, Вы уже готовы видеть в нем сильного профессионала.
Что можно сделать, чтобы не попасть под влияние всех трех эффектов? Помнить о них, не верить полностью первому впечатлению о человеке, по-возможности, искать и тщательно анализировать дополнительную информацию о нем.

Не обеспечена конфиденциальность, и о результатах конкретных сотрудников узнали все

Это очень сильно демотивирует сотрудников. Никто не хочет, чтобы о результатах узнали все. Если это произойдет, отношение к компании у сотрудников резко снизится, что приведет и к падению эффективности. Многие только и будут думать о том, как бы подыскать новое место работы и уйти.

Как поступить: продумайте, как и кто будет доводить результаты оценки до сотрудников. Это нужно делать в индивидуальном порядке. Часто с сотрудниками беседует непосредственный руководитель или HR-менеджер. Сделайте все, чтобы не было утечки информации.

Пример

Одна из сотрудниц увидела в кабинете руководителя службы отчет о результатах оценки работников этой службы. Она быстро просмотрела отчет, чтобы узнать о том, какие результаты показали коллеги, и попыталась это запомнить. Но возможно, что сотрудница что-то перепутала, что-то интерпретировала по-своему. Коллеге она рассказала, что ее оценка ужасна и лучше девушке уволиться из компании, не дожидаясь, когда огласят итоги. Иначе ей грозит увольнение «по статье». Поверив в это и испугавшись, коллега поспешила уволиться, никому не называя истинных причин своего скоропостижного решения. Обман вскрылся только через три месяца, когда руководитель, случайно встретив бывшую подчиненную в кафе, рассказал ей, что очень сожалеет о ее увольнении, так как по итогам оценки она должна была войти в кадровый резерв компании.