1 июл 2014, 14:43

Инновации. Зачем они нам?

Под инновациями каждый понимает своё. Для одних это означает внедрение новой технологии в производство, для других – в управление, для третьих – в продажи.

Википедия даёт следующее определение: Иннова́ция — это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации.

В компании результатом творческого процесса стал «курс на инновации», взятый руководством. Но нужно ли это самим сотрудникам? Как привлечь консерваторов в союзники? Как сделать внедрение инноваций безболезненным? В поиске ответов на эти вопросы мы обратились к экспертам.


Стратегия разогрева

Как подготовить сотрудников к инновациям в компании?

«Мы живем в крайне нестабильное, «турбулентное» время и большинство сотрудников принимает изменения уже как данность, а не как причуды руководства. И большинство сотрудников по умолчанию готовы к переменам или воспринимает это менее болезненно, чем лет 10-15 назад.

Как подготовить сотрудников? Компании прописывают «стремление к новому» в своих миссиях, компетенциях, в принципах работы; многие живут в условиях круглосуточной работы и жесткой конкуренции. Владельцы и управляющие директора регулярно меняют организационные структуры для повышения стратегической/операционной эффективности; HR-службы формируют в коллективах среду, способствующую беспрерывному росту и развитию. Совокупность этих действий позволяет этапу подготовки сотрудников к новому уделять значительно меньше времени, чем раньше. Фактически мы наблюдаем культуру, которая сформировалась в последние «инновационные годы». Предполагаю, что в будущем сотрудников вообще будет сложно удивить чем-то новым и неизведанным…и они сами будут просить новое!» - отвечает Генрих Юстус, бизнес-тренер и T&D-эксперт в компании Техносерв; к.п.н., доцент кафедры педагогики и психологии МГГУ им М.А. Шолохова; бизнес-консультант тренинговой компании LTC.


Какие каналы коммуникаций выбрать?

«Выбор канала коммуникаций для инноваций во многом зависит от того, какие это инновации и насколько сотрудники готовы к их принятию. Бывают долгожданные нововведения, например, запуск нового бренда, развитие новой категории, электронный документооборот и т.д. В этом случае презентация внедрения инноваций в компании может быть проведена креативно, ярко, без определенной информационной подготовки, т.е. эту инновацию можно преподнести сотрудников как приятный и радостный сюрприз. Бывают инновации, которые сотрудникам кажутся очередной «игрушкой» руководства или данью моде. В этом случае внутренние коммуникаторы могут столкнуться с неприятием нововведений. Ведь известно, что нововведения вызывают сопротивления. И чем больше сопротивления, тем больше должно быть коммуникаций. Так что здесь нужна тщательная подготовка к внедрению инновации, важно провести личные встречи с коллективами, чтобы максимально снизить уровень сопротивления, подготовить список актуальных вопросов и ответов, открыть «горячую линию» или специальный электронный ящик, куда будут поступать вопросы сотрудников. При внедрении инноваций также важно приводить мнения значимых экспертов, известных и ценимых вашей целевой аудиторий. Задача экспертов – показать преимущества инноваций, привести примеры, как эти нововведения улучшили жизнь и результативность других компаний. – делится опытом подготовки к инновациям Надежда Усова, старший менеджер по внутренним коммуникациям Х5 Retail Group .


Этап знакомства

Как проходит «знакомство» сотрудников с нововведениями в вашей компании?

«Приходя на работу в Volvo Group Россия, новичок получает «Философию Volvo», где описаны основные принципы, по которым живет компания. Один из принципов – это инновационность, активное внедрение изменений. Мы являемся лидерами отрасли в области инноваций, техника Volvo Group «задает тон» всей индустрии. Поэтому знакомство с продукцией компании подтверждает нашу инновационность. В рамках вводного курса и ознакомительной экскурсии на заводы сотрудники узнают о том, что в компании существует несколько работающих программ по внедрению инновационных идей (на производстве, на складах и пр.). Так, новые идеи сотрудников внедряются непосредственно в рабочий процесс (каждый из сотрудников может сделать свою работу более эффективной). Мы также освещаем тему инновационности в корпоративных СМИ и на внутреннем портале. На глобальном уровне в Volvo Group есть специальная внутренняя награда, поощряющая сотрудников, внедряющих инновационные идеи», - рассказывает София Семёнова, руководитель направления внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателя Volvo Group Россия.

«Универсального алгоритма скорей всего нет, поскольку в компаниях разные культуры, реалии, неоднородная готовность к переменам, многое зависит от влияния изменений на бизнес-процессы и на конкретных людей, - рассуждает Генрих Юстус. – На примере моих проектов хорошо зарекомендовал себя следующий подход:

1) мы в рабочей группе анализировали бизнес или определенный бизнес-процесс

2) находили там слабые или провальные места

3) принимали решения о том, что стоит поменять/внедрить/изменить

4) подключали владельцев бизнеса и с их помощью транслировали в компанию идеи о предстоящих изменениях (акценты: изменения только к лучшему, безболезненность для персонала, мы больше приобретем, чем потеряем и пр.)

5) собирали проектные группы, отвечающие за изменения (в них приглашали тех, кто мог бы в перспективе отторгать новое),

6) составляли план изменений и поступательно воплощали в жизнь все изменения. Безусловно, это далеко не единственный и возможный сценарий, но он себя достаточно хорошо зарекомендовал в большинстве ситуаций, с которыми я сталкивался».

Надежда Усова вот что говорит об алгоритме внутренних коммуникаций для инноваций: «В зависимости от инноваций алгоритм коммуникации о внедрениях в компании может быть следующим (включая или исключая некоторые пункты):

•личное обращение руководителя компании к топ-менеджменту

•затем видео-аудиозапись или информационная рассылка с обращением руководителя компании к сотрудникам

•личные встречи линейных менеджеров со своими сотрудниками, ответы на волнующие их вопросы

•публикация в интранете, корпоративных изданиях или на информационных досках

•программы внедрения инноваций с основными этапами и сроками реализации

•ответы на актуальные вопросы (Q&A)

•донесение до каждого участника информации о том, куда и к кому можно обратиться с вопросами и за информацией.

Если компания большая, что следует провести выездные встречи руководства компании с сотрудниками на местах. Это поможет придать значимость и важность проекту, снять сопротивления коллектива и вдохновить их на внедрение инноваций».


Для тех, кто против

Всегда есть те, кто против всего нового. Что с ними делать? Как убедить и сделать сторонниками инноваций?

София Семёнова: «Я думаю, что лучший способ убеждения – это хорошие результаты. Если сотрудники видят на примере своих коллег, что и их идеи могут быть востребованы, они включатся в процесс».

Генрих Юстус вспоминает героев знаменитой киноленты: «Как сказал один из героев «Кавказкой пленницы»: «Кто нам мешает, тот нам поможет». Один из самых действенных способов работы с консерваторами и сотрудниками с закостенелыми взглядами – это их привлечение к нововведениям на этапе зарождения идей. Обычно их приглашают в качестве экспертов/участников/наблюдателей в проектные группы, которые отвечают за внедрение инноваций/нововведений. Включают в активную работу и потом они значительно менее болезненно реагируют на изменения. Меняется фокус восприятия: из «За нас решили» они переходят в категорию «Мы считаем, что так будет лучше». Исключение составляют совершенные скептики. Но с ними хорошо работает подход «Надо» или «Других вариантов нет». Действенно-вспомогательными средствами, оказывающими влияние на них, выступают приказы, распоряжения, личные беседы с авторитетными руководителями».

С критиками и непринимающими инновации следует выстроить диалог, проводить с ними «круглые столы» с участием руководства и людей, которые верят в успех внедряемой инновации, и убеждая, отвечая на вопросы критиков, следует «обратить» их в вашу веру - эти инновации принесут пользу компании и сотрудникам, - рекомендует Надежда Усова. – Зачастую, не принимающих нововведения достаточно выслушать, понять их опасения от инноваций, сообщить, что вы команда проекта учтёте их пожелания, - как сразу становится легче договориться».


Частый случай

Что посоветуете внутренним коммуникаторам, в компаниях которых инновации – довольно частое явление?

Три простых совета от Генриха Юстуса: 1) если инновации частое явление – то культивируйте среду, благоприятно реагирующую на изменения (сообщайте сотрудникам об этом при приеме на работу; поддерживайте тех, кто быстро переключается с помощью нематериальной мотивации: конкурсы, статусы, призы и пр.) 2) всегда приводите убедительные цели изменений, которые будут поняты и приняты большинством сотрудников. 3) привлекайте сотрудников к генерированию и внедрению инноваций. «Продавайте» им необходимость изменений!

София Семёнова добавляет: «Нужно быть инновационными и во внутренних коммуникациях. Искать новые подходы, интересные решения, быть самим «проводниками» инноваций».

Будьте проводниками инноваций, если ваша задача – обеспечить их благополучное внедрение. Станьте примером для коллег и поддерживайте атмосферу творчества и прорывного мышления. Расскажите нам вашу собственную историю - так вы поможете другим пройти непростой путь к инновационной культуре! Ждём ваших писем на адрес pr@inside-pr.ru или info@inside-pr.ru

0 0
1 426
3 комментария
Любая инновация, как правило подразумевает под собой сокращение рабочих мест. Естественно работники будут против инноваций, поскольку они не знают, кого именно из них уволят по сокращению, за исключением тех работников, конечно, которые на 100% уверены, что сокращение их не коснется. Есть конечно же такая категория сотрудников, которые уже наверняка знает, что уволят именно их, ну эти будут естественно активными противниками инноваций, и с ними бесполезно проводить круглые столы, все равно они будут "вредить", где только смогут, вставлять палки в колеса и вести антиинновационную пропаганду среди других сотрудников.
2 июл 2014, 07:48
New
Не хочется в очередной раз грузить уважаемых читателей детальным разбором неверного толкования чисто теоретических истин, которые преподносятся как практические наработки. Практикой тут как-то слабо отдает.
Обращаю внимание на суть вопроса с инновациями. Как ни крути, все опять упрется в компетентность руководства и кадровую политику.
Есть законы жизни и человеческой деятельности, «правила муравейника», которые не удается никому перепрыгнуть. Часть из них группируется под т.н. принципом Парето, или принципом наименьшего усилия Зипфа, или правилом Юрана, или все это обзывают еще принципом 80/20.
Обеспечить внедрение чего-либо могут только те, кого для понимания обзовем "перформерами". Это люди, которые в пределах своей ответственности могут увидеть то, что нуждается в улучшении, могут найти решение, которое позволит это улучшить, могут воплотить это решение в жизнь и что самое главное, они делают это без изощренного давления со стороны.
Если их будет около 20% - инновации проходят на «ура». Если менее 10 % - никакие инновации не пройдут даже под дулом АК.
Проблемы с "перформерами" в том, что они могут быть странноватыми, дерзкими или тихими, напористыми и даже грубыми. Поэтому «мудрые руководители», а таковых у нас большинство, в том числе и среди тех, кто раздает советы из учебников в обсуждаемом посте, спешат от них избавиться. А потом дуют щеки, озвучивают азбучные истины и стучат себя пяткой в грудь, изображая потуги к претворению инновационных идей.
По все тем же законам, которые вывели не только английские ученые из передачи «БизнесFM», дело зависит от тех, кто его делает. Кто дело делает - это должно быть главной заботой руководителей. Тогда и не будет вопросов с инновациями.
2 июл 2014, 09:26
New
Эксперт Генрих Юстус: "На примере моих проектов хорошо зарекомендовал себя следующий подход:
1) мы в рабочей группе анализировали бизнес или определенный бизнес-процесс
2) находили там слабые или провальные места
3) принимали решения о том, что стоит поменять/внедрить/изменить"
Полагаю, данный экспертный совет более вреден, чем полезен. Ибо любой прорыв не исключая инновационный первично предполагает анализ не на слабые или провальные места, а на сильные места и открывающиеся перспективы.
Когда начало такое, далее советы нет смысла изучать. Разве что для нахождения следующего преткновения.
Отменить Войти и отправить