14 июл 2015, 13:08

Благодарить топ-менеджеров за хорошую работу не надо? Четыре мифа о мотивации для управленцев


Многочисленные исследования показывают: хорошие материальные условия хотя и необходимы, все же не главный стимул к работе для топ-менеджеров. Это базис и не более того. Все большее значение для топов приобретают нематериальные стимулы. Правда, компании не замечают этого или пребывают в плену мифов о том, какой должна быть мотивация для высших руководителей.

HR-директор крупной инвестиционной компании недоумевала: «Сформировали для топов эксклюзивный и дорогой соцпакет, ввели огромные бонусы, а им все чего-то не хватает. За полгода уволились двое. Говорят, что в компании скучно и тухло, не понимаешь, хорошо ты работаешь или плохо. Просто заелись! Вот что им еще не хватает?». Даже не пришлось сомневаться, что следует ответить: простого человеческого общения, благодарности. Словом, такой же нематериальной мотивации, как и для обычных сотрудников.


Коллега была очень удивлена такому моему ответу и сыронизировала: «Похоже на сказку про принцессу, которой так не хватает безыскусной любви деревенского пастуха». Пришлось подтвердить, что так и есть. Топ-менеджер тоже человек, которому иногда нужны простые слова одобрения. Ему тоже хочется, чтобы на работе была возможность непринужденно с кем-то поговорить, получить совет и поддержку.

Кроме того, логика – «Дали много денег, и будь доволен, работай» – априори неверна. Топам тоже нужна обратная связь.

4 мифа о том, как якобы следует нематериально мотивировать руководителей

Миф 1. Нематериальные стимулы для топ-менеджеров должны быть эксклюзивными

В некоторых компаниях существует даже отдельная система поощрения руководителей высшего звена. Например, прыжки с парашютом, дорогостоящие выездные тренинги (в Европе или в США).

Как на самом деле: эксклюзивные стимулы не гарантируют, что все топы будут долго и эффективно работать в компании. К соцпакету привыкают, к развлечениям за счет организации – тоже. Топ-менеджерам вполне подходят те же нематериальные стимулы, что и для обычных сотрудников. Можно тратить много денег, но если нет человеческого внимания, весь эффект от развлечений сведется на нет.

Миф 2. Если постоянно говорить топу добрые слова, он привыкнет к ним и перестанет это ценить

Более того, некоторые руководители компаний вообще не считают нужным хвалить топ-менеджеров: «Я буду выглядеть глупо, если скажу «спасибо» подчиненному за то, что он хорошо справляется со своими обязанностями. За достижение плановых результатов человек получает бонус».

Как на самом деле: когда руководителю высшего звена никто никогда не показывает, что ценит его работу, он демотивируется. Топ-менеджер – такой же человек, как и другие. Ему не чужды эмоции. Если ему говорят: «Отлично выступил», «Да, славно ты рванул!», это приободряет управленца.

Миф 3. Топам не нужен кнут, подходят только пряники

Компании так боятся потерять эффективных управленцев, что не предусматривают никаких наказаний для них, предлагая только различные поощрения. И получается: если топ-менеджер действительно провинился, его ждет, в крайнем случае, потеря части бонуса (или всей суммы).

Как на самом деле: топ-менеджер тоже должен знать, за что и как его могут наказать – объявить выговор или даже уволить. Система управления, в которой есть только пряники, но нет кнута – это несбалансированный инструмент, который не работает.

Миф 4. Топ-менеджеров нужно награждать за выслугу лет

Как правило, в число топов попадают те сотрудники, которые работают в компании давно. Поэтому считается, что не грех присудить старожилам компании награду – выдать памятный сувенир, почетную грамоту, начислить премию.

Как на самом деле: награда за выслугу лет – это слабый стимул для топов. К тому же непонятно, к чему он должен мотивировать – к тому, чтобы долго работать в компании? Но для топа на первом месте результативность! Вручая награду за выслугу лет, компания поощряет человека, а не премирует за результат.

Подробнее о премировании, как способе мотивации персонала, читайте здесь – www.hr-director.ru/articl…-personala

Помните, что главная цель нематериального мотивирования – высокая вовлеченность управленцев в дела компании, в ее жизнь. Когда человек вовлечен, он удовлетворен работой, радеет за свою компанию и старается сделать как можно больше полезного. Поэтому исходите из того, из чего складывается вовлеченность.

Чтобы гендиректор вдохновлял топ-менеджеров, помогите ему не разувериться в них. Поможет лист бумаги

Когда руководителю компании покажется, что топ-менеджеры делают всё не то и не так, не дайте ему впасть в состояние, когда он будет только критиковать их и демотивировать. Посоветуйте гендиректору поступить так: взять листок бумаги и выписать сильные и слабые стороны конкретного топ-менеджера. Прежде чем начать писать, он может задать себе вопрос: «Почему именно его я взял на работу в компанию? В чем были его преимущества перед другими кандидатами?».

Пусть руководитель компании сначала выпишет в столбик слабые стороны, потом в отдельный столбик сильные. В каждом столбике должно быть одинаковое количество качеств. Оптимально – по пять. В итоге получится своеобразный лист оценки подчиненного (образец такого листа см. ниже).

По сути, это анализ «за» и «против». Скорее всего, гендиректор обнаружит, что слабости сотрудника он выявил и перечислил быстрее, чем его сильные качества. Это признак того, что руководитель компании не уделяет должного внимания своим подчиненным и замечает не самые лучшие проявления характера и профессионального состояния топа. Поэтому не может быстро вспомнить его сильные стороны. Но это нестрашно и легко поправимо.

Теперь попросите гендиректора переписать сильные качества подчиненного на чистый листбумаги и прикрепить этот лист возле стола. Вольно или невольно гендиректор будет обращать внимание на этот лист, перечитывать качества топа и настраиваться на более позитивное общение с подчиненным. Это общение наверняка пройдет в более оптимистичном русле, что мотивирует топ-менеджера работать результативнее.

Пример

Анализируя объемы продаж, руководство компании Nissan увидело, что у компании Toyota показатели выше. Стали выяснять, почему. Оказалось, конкурирующая компания опережает Nissan в производстве автомобилей экономического класса, причем существенно. В год Toyota продает этих автомобилей на 15 % больше, чем Nissan. Этот факт разочаровал соучредителя, так как свидетельствовал о том, что топ-менеджмент компании разработал ошибочную стратегию. Сначала соучредитель хотел вызвать к себе гендиректора и топов, устроить им разнос. Но потом решил посоветоваться с HR-директором, который еще является и коучем для первых лиц. Тот посоветовал не распекать топов, а, напротив, спокойно разобрать ситуацию с продажами в компании Toyota, показать, что соучредитель надеется на них и полагает, что они не позволят компании откатиться назад. Ведь у нее и у управленцев есть большие перспективы. Так и поступили. Топ-менеджеры были вдохновлены речью соучредителя, оживились и стали расспрашивать про стратегию конкурентов, предлагать свои варианты по наращиванию производства и завоеванию доли рынка.

Просите гендиректора давать топ-менеджерам качественную обратную связь: позитив должен составлять минимум 70 %

При этом неважно, какого рода обратную связь руководитель компании дает топ-менеджерам:

– поддерживающую, когда человеку высказывается признание и поощрение;
– дисциплинирующую, когда сотруднику указываются недостатки в его работе;
– развивающую, когда нужно проанализировать ряд факторов, которые помогли/помешали человеку достичь поставленных целей, и решить, как поступать в подобных ситуациях в будущем.

Беседу с топ-менеджером надо строить по принципу бутерброда: сначала позитив, потом критика и негатив, затем – снова позитив. Научите этому приему генерального директора компании. Объясните, что так он затронет все стороны работы сотрудника – как сильные, так и слабые.

Пример

HR-директор привел гендиректору пример того, как ругал своих подчиненных СУВОРОВ. В его речи была и критика, и позитив, что вызывало у офицеров и солдат искреннюю досаду и стыд за свои поступки: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю и слово свое сдержу». HR-директор обратил внимание шефа, что в речи великого полководца было не только возмущение проступком подчиненного, но и легкий юмор, и теплота – в конце он сказал слово «люблю». Такая обратная связь не демотивирует, хотя и не во всем приятна, а скорее мотивирует человека и работать лучше, и исправить поведение.

Посоветуйте гендиректору вовлекать самого перспективного топа в со-ответственность

Это означает, что руководитель компании делает топа своей правой рукой, делегирует ему полномочия, при этом некоторые управленческие функции выполняет вместе с ним. Скажем, гендиректор и топ вместе проводят совещания, контролируют, как подразделения выполняют задачи, ставят новые цели подчиненным. Руководитель компании может также наделить топа правом подписи каких-либо документов, скажем, кадровых. Это и мотивирует топ-менеджера, и помогает ему увидеть бизнес-процессы с еще большей высоты, чем прежде, примерить на себя ответственность.

Внедрять такой метод со-ответственности полезно и для гендиректора. Например, если он не привык делегировать полномочия и предпочитает контролировать каждый шаг своих подчиненных.

Запомните: нельзя ставить топ-менеджера в ситуацию, когда у него нет выбора

Если управленца лишить права выбора, это уязвляет его личность и демотивирует. У некоторых снижается самооценка, пропадает ощущение, что он – руководитель. Главное – сужается поле зрения, топ начинает существовать в условиях, когда пространство для его управленческих решений сильно ограничено.

Если даже руководитель провинился, порекомендуйте гендиректору не лишать его права выбора. Ведь можно выбирать не только задачи, но и способы решения, а также наказания и исправления ошибок. Лью ЛЕР, председатель совета директоров 3M, сказал: «Я всегда видел людей, живущих в клетках. Однако в клетках люди не растут». Чтобы в его компании люди не жили в клетках, фирма предоставила своим исследователям (категория персонала) 25 % рабочего времени для свободной деятельности и экспериментов.

Топам не хватает человеческого общения. Интересуйтесь, как у них дела, поддерживайте, проявляйте заботу

Предположим, Вы задержались на работе допоздна и увидели, что в своем кабинете работает топ-менеджер. Напомните ему, что буфет скоро закрывается, а сейчас еще можно вместе подкрепиться. Словом, проявляйте умеренную заботу о коллеге, ненавязчиво нарушайте его одиночество. При возможности научите тому же самому и генерального директора. Это делает обстановку в компании более комфортной и уютной, не такой сухой и официозной.

Кроме того, интересуйтесь, как дела у человека в личном плане, следите за настроением и, если что-то не так, поддержите. Выслушайте, дайте совет. Ведь топ-менеджеру не с кем поделиться наболевшим, решить свои проблемы. Предположим, он развелся с супругой, похоронил близкого человека, поддержите добрым словом, дайте отпуск или, напротив, загрузите работой. Это не только мотивирует топов, но и помогает превратить их в команду, которая при необходимости пойдет на уступки ради компании.

Пример

В Японии в крупной компании гендиректор внедрял такие правила и нормы поведения, благодаря которым сотрудники и управленцы чувствовали бы себя как в большой семье. И когда случился финансовый кризис, появилась возможность проверить, насколько это удалось. Нужно было сократить расходы, и гендиректор сделал это так – снизил себе зарплату на 50 % . Затем собрал менеджеров среднего и высшего звена, объявил им о своем решении и спросил: «Что можете сделать вы?» Топ-менеджеры решили, что снизят свои зарплаты на 25 %, миддл-менеджмент – на 15 %. Но зарплату рабочим было решено повысить, чтобы сохранить лучших. Получается, управленцы действительно чувствовали себя как в большой семье, проявили высшую лояльность к компании, когда пошли на уменьшение зарплаты ради того, чтобы сохранить бизнес. Но пример лояльности подал руководитель компании.

Создайте Кадровый комитет. Он будет оценивать работу служб и соответственно топ-менеджеров

Такой комитет будет играть роль кнута для управленцев (наряду с перечнем тех проступков, за которые топ-менеджер может быть уволен из компании). Включите в комитет авторитетных руководителей. В основу его работы заложите принцип дружелюбной оценки и открытости. Иначе говоря, на заседаниях топ-менеджеры и первые лица компании честно и открыто обсуждают проблемы и результаты работы подразделений, самих управленцев, оценивают все тактично и терпимо. Все решения, включая кадровые, готовит сам топ-менеджер. Во многих компаниях принципы работы Кадрового комитета прописаны в локальных актах.


2 3
1 411
4 комментария
16 июл 2015, 14:04
New
«Топ-менеджер ...человек, которому ... нужны простые слова одобрения... Ему ... хочется, чтобы на работе была возможность непринужденно с кем-то поговорить, получить совет и поддержку»...

--- боюсь, что с такой тонкой душевной организацией топами не становятся


"Топам тоже нужна обратная связь"...

--- абсолютно верно, но только для управления процессами, а не для получения похвалы


Правильно, деньги в формате ежемесячного дохода для топов неинтересны, для топов интересна доля

Да, и «спасибо» Вы уравняли с поддерживающими словами одобрения – по-моему, это суть разные вещи
18 июл 2015, 14:29
New
для топов интересна доля - а Вы не чего не путаете.Это какой соучередитель даст Вам.Он что самоубийца
27 июл 2015, 21:44
New
Почему же? Не соучредитель, а владелец бизнеса. Очень во многих компаниях ТОРы становятся миноритарными акционерами. Критерии для того, чтобы это случилось, четко прописаны. А самоубийца будет сидеть и чахнуть на своем добре, жадно меняя ТОРов - требовательных на тех, что подешевле да понепритязательнее.
18 июл 2015, 14:28
New
Не четкой мотивации нет результата
Не четкой организаци труда сотрудников не зависимо праритета не результата
Если руководитель видет не понятно куда и четко не знает чего хочит нет результата
Если только прописан регламент,а не отслеживается руководитель как он работает и эффективен нет результата
Если руководитель не работает сам с коллективом а только обложилил инструкциями нет результата.
Отменить Войти и отправить