6 ключевых проблем отдела обучения: чего ждет бизнес от специалистов?

Кто является ключевым заказчиком программ обучения? Конечно, работодатель, часто — собственники бизнеса. Оценивают ли они работу внутренних учебных центров, отделов по обучению как эффективную? Считают ли расходы на образование сотрудников удачной инвестицией, которая приносит пользу бизнесу и влияет на ключевые бизнес-показатели?

Поделюсь с вами наблюдениями и отзывами, которые слышу от руководителей, задавая им эти вопросы, — расскажу о практике взаимодействия с руководством компаний, у которых есть корпоративные университеты. Со многими из них я общалась как консультант, с другими — как представитель Совета по профессиональным квалификациям в области управления персоналом.

Какие претензии звучат в разговорах?

Первый момент: слабая корреляция программ обучения и стратегических целей компании.

Очень многие работодатели говорят о том, что обучение (как и весь HR, по их мнению), к сожалению, слабо связано со стратегией развития бизнеса. Не надо анализировать, по чьей вине это произошло. Потому ли, что отделы обучения не посвящены в стратегические цели и задачи компании и, возможно, не выстраивают программы развития? Может быть много разных причин. Факт остается фактом: руководство не считает вклад подразделений, занимающихся обучением, значительным в достижении бизнес-целей.

Эту проблему бизнес называет чаще всего. Цитата: «Да, у нас есть корпоративный университет, да, есть центр обучения, да, мы привлекаем сторонних провайдеров. Наши ощущения: это пылесос по высасыванию денег. Деньги уходят, а результат не очень понятен. На стратегические цели компании обучение не влияет». Есть о чем задуматься, правда?

Другая цитата: «Отдел обучения — это не бизнес-функция, а "вишенка на торте". Это красиво для позиционирования, что у нас есть внутреннее обучение. Но насколько и как это влияет на стратегию бизнеса, до конца не понятно. Может, и влияет, конечно».

Ответ на проблему: налицо либо реально слабое влияние и слабая корреляция обучения с задачами бизнеса, либо слабый внутренний PR этой функции. В любой кризисный период первая статья бюджета, которая урезается, — бюджет на обучение. Хотя стратегически должно быть наоборот: чем хуже дела, тем больше нужно работать над собой.

Поэтому усиливайте свой внутренний PR. Руководству необходимо показывать не только сумму расходов, которые несет бизнес на содержание функции обучения, а обосновывать, что это инвестиционный проект. Необходимо говорить о том, что вложение в обучение — это реальный ресурс и результат будет измерен, оцифрован и «завязан» на задачи бизнеса.

Бизнес не измеряет показатели в словах «в текущем году проведено обучение на 555 часов». Бизнес измеряет так: «вот было — вот стало», «вот реальная динамика», «вот результат». То есть ценятся только конкретные бизнес-показатели. Поэтому презентацию для руководителя специалистам по обучению нужно строить именно таким образом.

А как сейчас выглядят отчеты? «Мы провели столько-то часов, обучили такие-то подразделения, удовлетворили столько-то запросов…» Имитация бурной деятельности без понимания конечного результата.

Второй момент: неумение выбирать стратегические группы персонала на обучение или темы обучения.

Я часто провожу корпоративные семинары и спрашиваю организаторов: «Почему вы выбрали для обучения именно эту тему?». Как правило, не слышу аргументированного ответа.

С учетом состояния экономики сегодня есть ряд «больных вопросов», которые создают риски для работодателя. Вот по таким темам и надо проводить обучение, поскольку риски напрямую связаны с положением компании.

Например, рекомендую тему: «Минимизация рисков при инспекционных проверках», потому что сейчас кардинально поменялось законодательство и инспекционная практика. Управление персоналом вошло в зону финансового риска. Если раньше были штрафы 50 тысяч рублей, то сейчас — несколько миллионов. Давайте учиться прохождению проверок, перестройке системы работы, минимизации рисков.

Часто слышу в ответ: «Руководитель сам говорит, что ему интересно». То есть обучаемый диктует тему обучающему.

Задаемся вопросом, насколько руководство компании изнутри понимает, какие зоны риска есть во внешней среде — в судебной и инспекционной практике?

Конечно, нельзя всех грести под одну гребенку. Есть компании, которые обсуждают ситуацию с консультантом, ставят задачи и только потом определяются с темой обучения и программой. Есть те, кто проводит аналитику. И все-таки это скорее исключение, чем правило.

Кстати, руководство компаний это понимает. Одна из претензий в адрес отдела обучения была такая: «Пассивная техническая функция: мониторинг не проводят, новых предложений не делают, это просто технический оператор. Мне ни разу из отдела обучения не поступило обоснования, почему надо обучать одну категорию работников, а не другую, в какую вообще нет смысла вкладывать деньги».

Понятно, что для отдела обучения аналитика — непрофильная работа, но бизнес этого ждет. Поэтому мы либо даем, либо не даем. Если нет, то статус служб обучения персонала нельзя поднять выше, чем «технический оператор». Дали задачу — вы выполнили, отчитались об освоении бюджета.

Третий момент: отсутствие системности в профессиональном обучении.

Это глобальная проблема. О ней говорят и на государственном уровне. Одна из причин такого явления — персонал приходит к нам не на всю жизнь, в отличие от ситуации в Японии. У нас средний период работы в компании — 2—3 года, в том числе в отделах обучения и на уровне топ-менеджмента. О какой системности может идти речь, если сотрудники — фактически временщики?

Поэтому особого внимания заслуживает идея введения пожизненного портфолио, где будет информация обо всех освоенных компетенциях, — можно будет системно использовать уже наработанный «профессиональный багаж» работника.

Четвертый момент: отсутствие или слабая оценка квалификационных характеристик работника.

Когда отдел обучения формирует группы на обучение, участники не проходят предварительную оценку: не делятся на категории по степени владения предметом обучения, опыту работы, мотивации к обучению.

Часто можно наблюдать ситуацию, когда на обучение привлекается весь отдел продаж в единую программу. При этом из 30 человек отдела 10 могут научить продавать тренера-консультанта, пятеро только пришли в компанию, пятеро ничему учиться не хотят, а еще пять планируют за счет обучения повысить собственную капитализацию и затем искать новое место работы.

В такой ситуации те, кто с большим опытом, демотивированы обучаться. Другие профессионально, квалификационно не доросли до понимания предмета обучения и не могут освоить этот материал. Третьи неоднократно были на таком обучении и новых знаний не получают. Такое формирование групп — неоправданные надежды.

Пятый момент: отсутствие или слабая система контроля за результатами обучения, отсутствие постобразовательных процедур.

Сотрудник прошел обучение. После этого обязательно берется обратная связь. Ключевой вопрос: понравилось ли ему обучение?

Он что, был в театре? В среде бизнес-тренеров и консультантов очень многие говорят о том, что во время публичного выступления на тренинге уже нет задачи донести информацию, принести пользу и решить проблему клиента. Есть задача понравиться, устроить шоу. Самые дорогие консультанты — отличные шоумены. То есть бизнес-тренер должен всех повеселить, никого не расстроить, потому что от этого зависит обратная связь для руководства. А от обратной связи будет зависеть, позовут ли в эту компанию бизнес-тренера снова.

Такая система оценки обучения испортила консультационный потенциал спикеров, потому что заказчик оценку успешности бизнес-тренера свел к критерию «нравится — не нравится».

Никто не любит слышать, что в чем-то слаб. А ведь один из методов работы консультанта — показать объективно, где обучающийся находится, куда ему надо прийти, выстроить траекторию. Но если профессиональный консультант даст объективную оценку группе, он рискует не понравиться. Похоже на то, как ребенок-первоклассник пишет директору, что ему не нравится алгебра и учитель по алгебре, потому что сложный предмет и невесело на уроке.

Это немного странно, когда обучающиеся дают оценку спикеру, который профессионально выше (а иначе его бы не пригласили). Есть очень много разных методик обучения, и не все они похожи на шоу.

Я крайне редко слышу, что после обучения проводится сопровождение, адаптация работника, отслеживается его динамика, конкретные изменения в процессе трудовой деятельности. Сотрудник обучился, что дальше?

Его научили продавать, выступать публично, после этого специалист приходит к себе на рабочее место, а руководитель подразделения категорически отрицает все то, чему обучили.

Каков результат ваших инвестиций в обучение этого человека? Он теряет знания и умения, полученные на обучении, потому что не может их сразу внедрить в практику. Либо, если хорошо обучили и мотивировали, пойдет искать работодателя, который его новые компетенции оценит и даст применить на практике. Любая информация, не использованная в первую неделю, теряется. Через неделю ее остается 50%, потом 30%, 20%. Через месяц полученные знания без практики превращаются в ноль. Поэтому одна из оценок работников перед обучением: «Схожу, отвлекусь от своей работы, приятно проведу время».

Еще одна проблема по данной теме — отсутствие оцифрованных данных о результатах обучения. Если у вас нет оценки, с чем человек пришел на обучение и с чем вышел, каким образом вы оцениваете динамику? Она есть? Ее нет? Минус? Сколько? Отдел обучения должен измерять конкретный результат обучения. После каких лекторов, каких программ обучения и как быстро человек теряет новую полезную информацию?

Программа обучения должна включать в себя серьезные постобразовательные мероприятия, если мы хотим получать результат и если мы хотим, чтобы наш бизнес объективно этот результат видел.

Почему не видно результата? Потому что человек пришел с обучения, погрузился в свои текущие обязанности, и у него нет четкой программы внедрения новых знаний и умений в практическую деятельность. Деньги потрачены — результата нет.

Шестой момент: слабая правовая защищенность работодателя, создание риска ухода обученных сотрудников.

Ни один руководитель не любит незащищенных инвестиций. И даже если он знает, что вложение в обучение — это инвестиция, то, с точки зрения бизнеса, она рискованная. Большинство руководителей боится повышать капитализацию своего персонала, ожидая после этого требований о прибавке заработной платы или ухода к другому работодателю на новые деньги.

Здесь совет простой: привлекайте к решению этой задачи юристов. Они должны обеспечивать серьезную правовую защиту бизнеса от потери вложений в персонал. Трудовой кодекс позволяет работодателю реализовать многие управленческие решения и предотвратить риски. Обязательно заключайте соглашения с сотрудниками, которых вы отправляете на обучение и за которых платите. Требуйте (создавайте позитивную практику) возврата сумм, вложенных в обучение работника, — Трудовой кодекс это позволяет.

Если отделы обучения заинтересованы в сохранении своей функции поиска более экономных и эффективных вариантов обучения персонала с целью сохранения бюджета, им стоит повернуться лицом к бизнесу и спросить его о задачах и ожиданиях: «результата» или «человеко-часов обучения» ждет руководитель?