Один ракурс мотивации

Встречается много материалов и публикаций об инструментах, о способах мотивации. Мы читаем, что мотивация может быть прозрачной и непрозрачной, материальной и нематериальной. Это конечно, существенно, но из какой щели на потуги мотиваторов взирают сами мотивируемые? И почти совсем не говорится о мотивации как явлении, а если и говорится, то с позиций какой-нибудь «ветки» психологии и даже философии. Когда нужно защитить диссертацию, понятное дело, нужно усложнить и показать владение предметом. А если цель – использовать в работе, то задача будет – понять и приблизить к жизни. Понять – значит увидеть, уразуметь природу явления. Предлагаемый взгляд не претендует на изучение глубинной природы, а лишь трактует общеизвестные наблюдения и опыт, сын ошибок трудных.

«Все, что перед нами, и все, что позади нас,— ничто по сравнению с тем, что внутри нас» - Ральф Эмерсон. Американский гуру по вопросам мотивации Энтони Роббинс утверждает: «Мотивацией для достижения успеха могут служить две вещи: вдохновение и отчаяние».

Самим людям трудно создавать мотивацию для выполнения каких-то действий или достижения результата. Само по себе стремление к успеху или к осуществлению сокровенных желаний не является достаточным стимулом.

А вот известные и выдающиеся люди в основном говорят, что в осуществлении поставленных целей им помогла мотивация. Но вопрос в том, что каждый из них понимает под этим словом. Ведь мотивация — это не какая-нибудь секретная формула, известная только некоторым особо продвинутым личностям. Скорее, это — стратегия, которую можно использовать для достижения или постижения.

Два типа и две стратегии мотивации

Первый тип мотивации присущ тем, кто настолько поглощен ближайшей целью, что даже не задумывается о проблемах, о препятствиях, к преодолению которых желательно приготовиться заранее. И как результат, им приходится проходить школу ошибок и ударов судьбы, прежде чем они осознают важность умения обходить преграды. Второй тип проявляется у тех, кто слишком озабочен возможными неприятностями и стремлением их избежать. Они оказываются настолько увлеченными решением проблем, часто еще и не возникших, что порой забывают, зачем они их решают.

Если говорить о стратегии, то у первого типа это стратегия достижения, у второго - стратегия избегания. Можно добиться значительных успехов, пользуясь стратегиями и той, и другой направленности. Стратегия достижения чаще встречается у людей, известных своими выдающимися успехами. Но и менее креативная, на первый взгляд, стратегия избегания может оказаться незаменимой. Другими словами, на разной стадии развития ситуаций могут оказаться полезными как педаль газа, так и тормоз.

Специфика стратегии мотивации, направленной на избегание, включает три основных момента, о которых полезно знать тому, кто ею «пользуется» и тому, кто управляет ее использованием:

1) человек, стремящийся чего-то избежать, делает это потому, что испытывает при этом определенный дискомфорт, а порой даже страх или ощущение боли. Это довольно сильные стимуляторы, побуждающие к действию. Но когда он уходит от этой проблемы как источника дискомфорта, по мере того как «угроза» воспринимается все более и более далекой, мотивация резко снижается. До тех пор, пока проблема или угроза не возникнет снова. Т.е. мотивация избегания чаще всего действует циклически: то высокий уровень мотивации, то низкий;

2) поскольку люди с такой направленностью мотивации стараются уйти подальше от неприятностей или дискомфорта, они почти не задумываются над тем, в каком направлении двигаются на самом деле. Они поглощены не тем, к чему стремятся, а тем, чего они не хотят. Иными словами, они не смотрят в ту сторону, куда идут, потому что их взгляд устремлен туда, откуда они уходят;

3) люди, пользующиеся стратегией избегания, вынуждены постоянно следить за уровнем собственного беспокойства и стресса. Нередко они начинают испытывать беспокойство задолго до того, как приступают к каким-либо действиям. Если возбуждение достигает слишком высокого уровня, это может отразиться на их здоровье и самочувствии. Режим жесткого давления со стороны руководства для них неприемлем, снижает их КПД. Такие люди более производительны на низких уровнях напряжения.

Как долго будет звонить домофон, чтобы вы открыли дверь? Насколько неудобной должна быть поза, в которой вы сидите, чтобы заставить вас изменить положение? Все это зависит от степени чувствительности. Следует стремиться к развитию способности чувствовать людей и обстоятельства настолько, чтобы быть гибкими в своем поведении. Чтобы приступать к действию в то время, когда еще есть возможность выбирать те или иные варианты поведения. А такая возможность сохраняется до того момента, пока не «вылезет» заложенный в вас природный тип реагирования.

Например, когда более опытные «избегающие» понимают, что с дискомфортом лучше бороться до достижения им значительных размеров, и нацеливают себя на достижение целей, которые действительно отвечают их желаниям, они при этом не перестают уделять пристальное внимание тем проблемам и ситуациям, которых следует избегать. И на этом выигрывают.

По высказываниям и поведенческим реакциям подчиненных можно легко определить, к какому типу мотивации они принадлежат.

Так, на одного сотрудника сильно действуют слова одобрения, премии, награды. Он не скрывает своих целей и устремлений, говорит о том, что хочет получить, приобрести или достичь. В работе с ним и будет целесообразно использовать привлекательные стимулы, нацеливающие на достижение. Ставить цели, определять ориентиры, отмечать заслуги различными доступными способами.

Для другого похвала и награды играют не такую значительную роль. Как его ни хвали, как ни стимулируй, а он как сидел, так и сидит, корпит и «звезд не хватает». Бесполезно на него кричать, угрожать. Малоэффективно задабривание какими-то будущими благами. А вот если вкрадчивым голосом выразить озабоченность в связи с приближающимся сокращением штатов, то он вдруг начинает выдавать такие результаты, о которых прежде никто и не мечтал (я совсем не рекомендую практиковать такой способ, частое давление при помощи упоминания о возможных неприятностях в будущем в конце концов притупит чувствительность. Или приведет к тому, что сотрудник самоустранится и либо уйдет от вас, а если не сможет, то покинет вас мысленно).

Когда «достиженцу» удается значительно продвинуться по направлению к своей цели, он переживает сильное эмоциональное возбуждение, получает внутреннюю убежденность и дополнительную энергию. Это конечно плюс. Минус может возникнуть тогда, когда пробивная уверенность перейдет в не всегда вменяемую самоуверенность. Это часто влечет возникновение проблем.

А вот многие «избегальщики» оказываются прекрасными «решателями» проблем. Это отражается даже в их языке. От них часто можно услышать: «Вы знаете, у нас здесь возникла проблема». Они видят проблему и чувствуют себя обязанными решить ее. А решив какую-нибудь большую проблему, они испытывают своего рода облегчение, избавление от беспокойства и сопутствующую этим ощущениям спокойную радость.

«Стратегическое использование» стратегий мотивации

Можно «прикинуть» модель, которую можно использовать при работе с командой. Поскольку планируем использовать разные стратегии мотивации, между членами команды могут возникать серьезные разногласия. И будут нелишними инструкции и разъяснения, оперативное реагирование и руководство.

Предположим, вы начали обсуждать с командой некую актуальную коллективную задачу. Сразу можно выделить членов группы, которые реагируют на ваши (надеюсь, профессиональные) предложения позитивно. Скорее всего, они ориентированы на достижение. К ним первоначально следует отнести и тех, кто не только соглашается с вами, но ищет и подсказывает потенциальные возможности. Не заставят долго ждать и представители стратегии избегания, считающие, что «из этого ничего не выйдет» и выстраивающие веские доводы своей правоты. Будет важно, выслушав обе стороны, указать на то обстоятельство, что умение предусмотреть проблемы, безусловно, будет играть существенную роль в достижении поставленной цели, но сразу же считать эти проблемы реально действующими пока преждевременно.

Человек всегда делает наилучший выбор из доступных ему в данный момент альтернатив и в основе любого поведения лежит позитивное намерение. Без этой предпосылки, без такого уровня доверия в команде не стоит и начинать никакого дела. Действие этой предпосылки можно наблюдать на высказывающем возражения. Особенности жизненного пути и свойственная этому человеку стратегия мотивации делают почти неизбежным то, что он будет указывать на различные ошибки задолго до того, как эти ошибки повлекут какие-нибудь неприятности. Кто-то может воспринять его замечания как ушат холодной воды на искру новой идеи, а он уже видит в происходящем начинающийся пожар, который лучше затушить немедленно, и его намерения целиком положительны.

Роль менеджера как раз и состоит в том, чтобы сформировать на основе такого обсуждения эффективный план. «Наводчики на цель», используя свое богатое воображение, представят образ цели. «Специалисты по вытаскиванию каштанов» дают путь к цели. Имея развернутый образ цели и маршрут, можно обнаружить и исследовать все возможные ограничения, на устранение которых и следует направить таланты «решателей проблем».

Можно даже неформально разделиться на две группы в соответствии с интересами и склонностями участников. По правую руку тогда будут постановщики целей и направлений предстоящих атак, а по другую — те, у кого получается вовремя увидеть препятствия, засады или избегать противоречия. Вначале ориентированные на достижение выдают цель, направление развития, формы и методы работы, требуемые силы и средства. «Избегальщики», храня подспудное молчание, уже потом отмечают все негативные моменты, связанные с предлагаемым планом действий и предусматривают решение возможных проблем.

Как только команда осознает целесообразность такой последовательности, основой общения между ее членами станет уважительный подход к обоим стилям мышления, и это позволит проявить свои способности каждому участнику процесса.

Мотивационные стратегии в коммуникациях и в душевном общении

Для планирования движения вперед всегда впереди должна быть стратегия достижения. А вот если необходимо давать указания, распоряжения или инструкции, то это будет эффективно в том случае, если порядок будет обратный.

Чаще всего люди сначала формулируют то, чего они хотят, а уже затем говорят о том, чего они не хотят. Мы так устроены. Теперь вспомним, какое воздействие оказывают на нас утверждения, высказанные в отрицательной форме, — только обратное. Выслушав такое замечание, мы фокусируемся на том, что подлежит отрицанию и непроизвольно делаем то, что стоит под знаком отрицания. И когда инструкция с «не» высказывается в последнюю очередь, мы обычно лучше запоминаем именно её, сосредоточив свое внимание на том, чего делать не следует, вместо того чтобы думать над тем, что нужно сделать.

Если вам кажется, что таким нюансам придается слишком большое значение, то попробуйте ощутить свою реакцию на следующие два высказывания. Воспринимайте их так, как будто к вам обращается уважаемый вами человек.

«На этот раз давайте выполним задание вовремя и в рамках выделенных на него финансов. Только никакой показухи и авралов в последний момент!»

«На этот раз никакой показухи и авралов в последний момент. Давайте выполним это задание вовремя и в рамках выделенных на него финансов!»

Если ваша реакция типична, то второй призыв покажется более привлекательным и позитивным, чем первый. Действие этой очень важной закономерности восприятия речи можно проследить практически во всех сферах жизни.

Самое плохое, что можно допустить, например, при выступлении с отчетом, так это сначала поведать о том, что было сделано за отчетный период, а после этого пуститься признавать, что не удалось сделать и по какой причине.

Можно не опасаться рассказывать о том, как до вас все было плохо и как все может стать еще хуже в будущем. Но если завершать свои выступления призывами к конструктивным действиям, вам почти гарантировано положительное впечатление.

Мы каждый день производим определенное впечатление и оказываем какое-то влияние на людей, с которыми контактируем. Попробуйте перестроить свои фразы, сначала скажите о том, чего вы не хотите, а затем — о том, чего хотите. Результат, как говорится, не заставит себя ждать.

Существуют люди, которые упорно избегают говорить или даже думать в негативной форме. Это прекрасно, но совершенно неэффективно, потому что им никак не удастся передать корректирующую обратную связь. Всякий раз, когда вы говорите о нежелательных вещах, вы сообщаете корректирующую негативную обратную связь. Именно она играет важную роль при определении четких различии между тем, чего вы не хотите, и тем, чего вы хотите. И построение правильной последовательности поможет вам легче добиваться того, к чему вы стремитесь.

Исследования и статистика свидетельствуют, что большинство людей используют мотивационную стратегию избегания, а не достижения. То есть, чтобы получить мотивирующий стимул, им требуется в самом начале указание на то, чего они не хотят. Если в общении с ними вы начнете с такого указания, а затем предложите описание той цели, по направлению к которой следует двигаться, они вас быстрее поймут и воспримут слова действительно как указание к действию.

Если и вы относитесь к их числу, то использование новой последовательности при построении фраз в общении с самим собой неизменно приведет к изменениям и вашей работе, и в самочувствии. Произнося свои привычные негативные комментарии, а затем сознательно завершая их формулировкой позитивной цели, вы придете к тому, что такое целеполагание будете завершать ясным видением направления, в котором собрались двигаться, каждый раз восстанавливая при этом внутреннее равновесие.

С другой стороны, если вы относитесь к числу тех, кто более тяготеет к полюсу стратегии достижения, то применение нового речевого приема значительно увеличит эффективность вашего взаимодействия с людьми, с которыми вам приходится контактировать.

И все же «где зарыта собака»

Все вышесказанное вырисовывает, что такое стратегии мотивации, как они проявляются у людей. Но есть, наверное, и более важный фактор, который действует на мотивацию как энергетический заряд. Или не действует. Таким фактором являются жизненные ценности. Это своего рода измерительная линейка, при помощи которой мы оцениваем все, что с нами происходит. То, что мы ценим в этой жизни, определяет, что жизнь будет означать для нас, какие действия мы будем предпринимать, к чему мы будем стремиться. А также чего будем избегать.

На физическом уровне направленность мотивации означает либо избегание боли, либо стремление к удовольствию. На уровне чувств и мыслей она означает избегание или стремление к тем или иным ценностям. Существенный момент здесь заключается в следующем. Когда люди утрачивают ценности, они одновременно теряют все стимулы и мотивацию. У каждого из нас случались моменты разочарования либо переоценки, выбивающие из ставших привычными житейских радостей.

А есть ли в этом мире люди, полностью погруженные в осуществление своих идеалов? Конечно, есть. Вопрос лишь в том, каким образом им это удается. Если поместить свои наиболее важные ценности прямо перед собой, если установить связь между вашими ценностями и вашими действиями, то вполне вероятно и вы станете бОльшую часть своего времени посвящать достижению тех целей, к которым действительно стремитесь.

Спросите у «аксакалов», осознанно проживших большую часть долгой жизни, что они считают действительно важным. Ни один из них вам не скажет: «Надо было больше смотреть телевизор» или: «Надо было чаще беспокоиться о чем-нибудь». Если они о чем-то и сожалеют, то не о том, что натворили, а о том, чего им сделать не удалось, растрачивая время по мелочам.

Если мы не живем в соответствии со своими ценностями, если мы не воплощаем их в реальность, мы начинаем испытывать разочарование, пустоту и никчемность бытия. Такое случается даже в том случае, когда мы находимся на вершине успеха. Ценности являются мерилом того смысла, который несет в себе жизнь для каждого из нас. Наши цели, мечты и желания являются средствами или этапами для претворения своих ценностей в жизнь.

Именно ценности оказывают влияние на мотивацию. Если мы не придерживаемся своих ценностей, мотивация будет весьма слабой. Если же наши ценности достаточно высоки, то и мотивация оказывается в равной степени сильной.

Кто-то наверняка скажет, что все изложенное давно общеизвестно. Очень может быть, но почему это почти никем не используется? Причем даже большими важными людьми, вовсю нами управляющими? Всем рулят когда-то наработанные и закрепившиеся волей случая стереотипы. А если и используется, то возможно именно и только теми, кто наверняка скажет, что все изложенное давно общеизвестно. За них можно порадоваться.