Онлайн-курс «Управление изменениями»

Структура курса

Данный курс посвящен проблеме управления изменениями в организациях.

В первой части курса мы посмотрим на потребности в изменениях и способности организаций меняться, через призму жизненного цикла компаний.

Первая часть курса построена на реальных примерах из моего личного профессионального опыта.

Вторая часть посвящена анализу причин сопротивления изменениям. Методикам работы с сопротивлением и возражениями. И способами, которые помогут ускорить процесс принятия сотрудниками компании изменений.

Курс будет полезен руководителям проектов, менеджерам по персоналу и топ менеджменту компании.

Введение. Что такое изменения

Жизненный цикл организаций: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%96%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%86%D0%B8%D0%BA%D0%BB_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8

ИЗМЕНЕНИЯ НА ФАЗЕ ИНИЦИАЦИИ БИЗНЕСА

Изменения в фазе стартапа протекают легко и не принужденно по следующим причинам:

1. Формальная и неформальная системы управления совпадают.
2. В компании преобладают неформальные и дружеские отношения.
3. Компания жестко централизована.
4. Готовность к изменениям зависит от способности к адаптации.
Маленькая компания имеет максимальную способность к адаптации.

ИЗМЕНЕНИЯ НА ФАЗЕ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

В данной лекции рассматривается следующий практический пример:

Агропромышленный холдинг, распределенный по югу России с центром в Москве.
Задача максимум – внедрение ERP системы на всех предприятиях, для улучшения контроля и прозрачности бизнеса.
Задача на пилотный проект – внедрение ERP системы на одном из предприятий холдинга.
На предприятии — самописная бухгалтерская система. Складской учет, по сути, только по бухгалтерским данным. Уровень подготовки специалистов - невысокий

ИЗМЕНЕНИЯ НА ФАЗЕ ЗРЕЛОСТИ КОМПАНИИ

ИЗМЕНЕНИЯ НА ФАЗЕ РЕСТУКТУРИЗАЦИИ

ПРЕДВЗЯТОСТЬ НАШЕЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ (ЛОЖНЫЙ КОНСЕНСУС)

Эффект ложного консенсуса - Википедия: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82_%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%81%D0%B5%D0%BD%D1%81%D1%83%D1%81%D0%B0

ДВОЙНОЕ ОТНОШЕНИЕ И ШОК

ГРУППЫ И БАРЬЕРЫ

Исследование межгруппового конфликта - Музафер Шериф: http://psyfactor.org/lib/sherif2.htm

КТО КОНТРОЛИРУЕТ СИСТЕМУ?

ВЫВОДЫ

1. Изменения возможны только тогда, когда это соответствует интересам того, кто контролирует организацию, где планируются изменения:
a) Нужно проанализировать всю иерархическую цепочку управления от собственника компании, до главного бухгалтера или начальника склада, которые вовлечены в проект, и убедиться в том, что все они принимают изменения, осознают их и не видят в них угрозы личного характера;
b) В примере, где управляющая компания решила внедрять ERP-систему, не учли то, что в низовой организации есть свой генеральный директор, который ее контролировал;
c) Когда компания зрелая и крупная, то часто система управления напоминает политическую. В таком случае стороны должны прийти к соглашению, создать коалицию;
d) Иногда бывает, что цели компанией озвучиваются, но это не истинные цели, к которым компания готова, а намерения.
Как «бросить курить с понедельника». При этом могут инициировать работы, нанять исполнителей. Только тогда, когда ключевые менеджеры или собственники акцептуют как сами изменения, так и их возможные последствия, и ту цену, которую им придется заплатить ради достижения целей, только тогда проект сдвинется с мертвой точки. Для того, чтобы это понять, нужно смотреть за действиями, решениями, а не за словами и выступлениями.

2. Нужно убедиться, что все заинтересованные стороны понимают проблему одинаково и говорят об одном и том же (нет ложного консенсуса).

3. Шоковая терапия никому не поможет. Шок вызывает защитные реакции и потом очень сложно с этим бороться. Информировать об изменениях нужно заранее и открыто, чтобы люди могли спокойно обдумать и оценить угрозу.