Как устрашения и санкции превратить в мотивацию сотрудников

Обсудим, как использовать метод кнута, чтобы он был действенным, а не разрушал коллектив.

В крупном холдинге, в состав которого входят также рекламное агентство, редакция по выпуску журналов для клиентов, туристическая фирма и дизайн-бюро, руководство стремилось создать атмосферу непринужденности. Чтобы сотрудники творили и выдавали креатив, им установили гибкий график, ввели высокие премии и шикарный соцпакет. Но вскоре заметили, что все эти пряники мотивируют далеко не всех. Некоторых, напротив, расхолаживают. Пора было вспомнить о кнуте.

Когда HR-директор собрал информацию о результатах сотрудников и проанализировал ее, то увидел, что весь коллектив можно разделить на две группы: в одной группе – те, кто работает стабильно эффективно, во второй – те, чьи результаты постоянно снижаются, хотя люди являются хорошими профессионалами. Они действительно непринужденно чувствуют себя в офисе, хохочут и острят (как и сотрудники из первой группы), но дальше этого дело не идет. Хуже того: показатели все время понижаются. Следовательно, развитая система материального мотивирования и атмосфера свободы в офисе действует только на определенных людей. А на других – спотыкается. И если ко второй группе применять только средства убеждения, эффекта не будет. Им необходимы и средства принуждения, устрашения и наказания.

HR-директор поделился своими выводами с генеральным директором. Оба руководителя признали, что в компании сложился явный перекос в сторону пряников и в качестве противовеса почти не предусмотрен кнут. Хотя некоторым сотрудникам в силу их психологии и склада характера (и независимо от того, хотят они того или нет!), кнут необходим.

Пример

В службу сбыта автоконцерна приняли новых специалистов. Высокие объемы продаж, традиционно фиксируемые в службе, позволили установить и приличный фиксированный оклад, и очень высокую премию за превышение плана продаж на 15-35 % от зарплаты. Причем если сотрудник превышал план продаж не на 15 %, а скажем, на пять или десять, ему все равно начислялась премия, но в меньшем размере. Однако, просматривая итоги работы службы сбыта за полгода, а затем за год, гендиректор заметил, что показатели постоянно снижаются. Он попросил HR-директора изучить ситуацию и предложить меры по ее исправлению. Директор по персоналу, наблюдая за работой службы, увидел, что сотрудники не стремятся достигать высоких результатов, все чаще отсутствуют на работе. Словом, ведут себя так, будто и не хотят получать премию. Это оказалось правдой. Сотрудники не всегда стремились напрягаться и выдавать результат – довольствовались и довольно приличным окладом. Тогда HR-директор по согласованию с генеральным директором ужесточил условия для специалистов по сбыту: вполовину сократил фиксированные оклады, а переменную часть, зависящую от конкретных результатов продаж, напротив, повысил. Чтобы получать столько же, как и прежде, нужно было выполнять план продаж не менее чем на 105 %. После этого лодыри уволились, а оставшиеся сотрудники стали работать лучше.

Попросите линейных руководителей определить, кто из сотрудников нуждается в кнуте

Во-первых, объясните им, что далеко не все в нем нуждаются (некоторых он способен сильно демотивировать), во-вторых, расскажите, как выявить тех, кто лучше работает, если применять механизмы устрашения. Все зависит от психотипа человека. Пусть линейные руководители понаблюдают за своими сотрудниками, побеседуют с ними, выяснят, что они ценят в работе. На основании этого можно сделать вывод, к какому типу относится тот или иной сотрудник, а затем установить, подходит ли для его мотивации такой инструмент, как страх наказания.

После того как руководители подразделений компании классифицируют всех своих сотрудников по психотипам, попросите составить профиль отдела или службы.

В каких случаях стоит прибегать к негативной мотивации?

Некоторые работодатели штрафуют людей за то, что они отказываются петь гимн предприятия по утрам. Мало того, что сомнительна законность такой меры, так еще можно смело утверждать, что она – сильный демотиватор для всех сотрудников без исключения. Рассмотрим не такие крайние случаи, а более реальные.

Ситуация 1. Сотрудник откровенно уклоняется от работы. К примеру, менеджер отдела по работе с клиентами, в чьи обязанности входит отвечать на звонки клиентов и предоставлять информацию о качестве товара, подолгу разговаривает по мобильному телефону. На звонки от клиентов не обращает внимания, и всю работу за него выполняет коллега. Такому сотруднику целесообразно сделать выговор, лишить его премии либо оштрафовать.

Пример

Работник компании, поставляющей оборудование для противопожарной безопасности, не выполнил месячный план по отгрузке товаров – отгрузил на четверть меньше положенного. За это работника лишили премии. Это послужило ему уроком и дало толчок к реальным действиям, направленным на то, чтобы выполнить план. Сотрудник стал активно применять свою способностью находить компромиссы в переговорах с клиентами, улаживать разногласия и предлагать адекватные варианты решения проблем. Благодаря этому он постепенно исправил ошибки, улучшив взаимодействие с транспортными компаниями. Очень скоро показатели достигли высокого уровня. Не зря в русском языке когда-то появилась шутливая поговорка: «Иногда движение вперед является результатом пинка под зад».

Ситуация 2. Работник хамит коллегам, оскорбляет их.Нельзя оставлять это без внимания, так как такое поведение мешает работе всего отдела. Руководствуясь нормами Корпоративного кодекса, объявите сотруднику выговор или вывесите его фото на доску «непочета», указав, что он плохо обращается с коллегами.

Ситуация 3. Один из специалистов подбивает других саботировать рабочий процесс. Компромисс неуместен. Выявите лидера и переведите в другое подразделение. Если это невозможно, с таким сотрудником лучше попрощаться.

Пример

Маркетолог бумажной фабрики обладал ярко выраженными лидерскими качествами. Со временем стал формировать вокруг себя группу «единомышленников», устанавливающих свои негласные порядки. Это выражалось в опозданиях, обедах продолжительностью до двух часов. Маркетолога несколько раз предупредили, что за нарушение трудовой дисциплины и за подстрекательство к этому ему могут сделать строгий выговор. Спустя неделю пришлось выполнить обещание. Но ситуация не изменилась. Тогда через некоторое время вынесли еще один выговор. А после третьего раза его уволили. На остальных сотрудников это подействовало отрезвляюще.

Ситуация 4. Неформальный лидер подрывает авторитет руководителя. В этой ситуации нет открытого саботажа, все происходит как бы стихийно. Уличить неформального лидера в «преступлении» сложно, поэтому оштрафовать или лишить премии не получится. Примите столь же неформальные меры.

Пример

Чтобы нейтрализовать неформального лидера, директор рекламного агентства использовал известный прием восточных единоборств: «поддайся, чтобы победить». Осознав силу влияния серого кардинала на коллектив, руководитель агентства повысил его, сделав одним из своих замов. После этого неформальный лидер быстро утратил прежнее влияние на коллег – перестал быть своим парнем. Чтобы еще больше отвернуть сотрудников от нового заместителя, директор поручал ему заведомо невыполнимые задачи, оговаривая в личной беседе, что вопрос непростой, но если с ним удастся справиться, то это будет больше чем победа. Однако на общем собрании руководитель выражал свое разочарование тем, что почти ничего не реализовано. Со временем сотрудники стали воспринимать бывшего лидера как никчемного человека. И вскоре директор с ним расстался.

Как использовать метод кнута, чтобы он был действенным, а не разрушал коллектив?

Цена ошибки здесь выше, чем при обычной мотивации. Ведь человек более восприимчив к негативу, чем к позитиву. А Вам нужно не запугать, а мотивировать сотрудника. Любое наказание должно быть адекватным, справедливым и неотвратимым. Но к каким сотрудникам Вы ни применяли бы метод кнута, важно помнить, что он не должен быть единственным мотивирующим фактором. Руководствуйтесь следующими правилами.

Правило 1. Действуйте избирательно. Применяйте кнут, во-первых, в зависимости от типа личности, а во-вторых – от типа работы. К примеру, сотрудников, работа которых предполагает самостоятельность (менеджеры, торговые представители), не следует наказывать за малейшее отступление от внутренних правил.

Правило 2. Не откладывайте в долгий ящик. Негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий сотрудника, а не в отсроченной перспективе. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают на поведение сотрудника.

Правило 3. Обещанное должно быть реализовано. Если уж руководитель сказал сотруднику, что примет меры, то они должны быть приняты. Если угрозы наказания будут оставаться лишь на словах (или еще хуже – на бумаге), число проступков только возрастет. Ведь нереализованное наказание опаснее безнаказанности.

Правило 4. Применяйте и кнут, не связанный с материальными аспектами. Как только средняя потребность в материальном удовлетворяется, на первый план выходят потребности более высокого порядка, например, профессиональная и личностная самооценка. Поэтому зачастую утрата доверия, выражение разочарования будут более действенны. Но важно с этим не переборщить.

Правило 5. Не перегибайте палку. Кнут надо чередовать с пряником. Порекомендуйте линейным руководителям упаковывать любое порицание в позитив. Помните о золотом правиле – соотношение хороших новостей к плохим должно составлять 5:1. Поэтому, ругая сотрудника, не нужно забывать несколько раз похвалить его, например, за былые заслуги.

Правило 6. Хвалите публично, ругайте лично. Особенно если речь идет о хозяйских, патриотических и профессиональных типах личности сотрудников. Отступать от этого правила можно тогда, когда Вы имеете дело с работниками избегательного психотипа.

Подробнее о том, нужна ли мотивация топ-менеджерам, читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/60351-motivatsiya-top-menedjerov.

Правило 7. Начните с менее жестких мер. Возможно, их будет достаточно. Посоветуйте руководителям подразделений сначала потребовать, к примеру, написать объяснительную. А затем разобрать ситуацию в личной беседе. Если это не подействует, то нужно переходить к более жестким наказаниям.

Пример

Директор по персоналу выработал следующий баланс поощрений и наказаний: на начальном этапе работы в организации сотрудник за усердную работу получает премию, через некоторое время – возможность взять отгул на один день раз в месяц. Как только работник начинает расслабляться и допускает ошибку или провинность, влекущую за собой отрицательные последствия для компании, его на один месяц лишают возможности взять отгул, а затем, если это не действует, лишают премии.

Ругайте, используя принцип сэндвича

Если человек провинился, и Вы хотите обратить его внимание на неправильный поступок, отметьте сначала его плюсы, потом выскажите претензии, а в завершение настройте его на позитивное решение проблемы. Например: «Как такой талантливый работник, как Вы, мог так глупо просчитаться? Но я уверен, Вы все сможете уладить. Время есть, а профессионализма у Вас достаточно».

Правило 8. Поставьте новичков в известность. Сразу расскажите новому работнику о наказаниях за невыполнение или ненадлежащее выполнение трудовых обязанностей, чтобы для него это не оказалось неожиданностью.

Избегайте ошибок, применяя негативную мотивацию

Чрезмерная негативная мотивация вызывает апатию и безынициативность. Из-за страха совершить ошибку сотрудники либо допускают еще больше ошибок, либо уходят из компании совсем. Необдуманные штрафы и резкие замечания формируют гнетущий морально-психологический климат в коллективе и нежелание работать. В итоге ошибки в применении метода кнута обходятся довольно дорого. Вот основные промахи.

Ошибка 1. Сотрудник не понимает, за что его наказывают. Это может происходить просто потому, что руководитель не нашел времени или не посчитал нужным объяснить причину штрафа или депремирования. Мол, и так все понятно.

Как избежать: напомните руководителям, что причину и вид любого наказания нужно объявлять сотруднику лично, подкрепляя это документами.

Ошибка 2. Человек не видит своей вины в происшедшем. Некоторые люди в силу своего характера склонны винить все что угодно и всех, кого угодно (обстоятельства, коллег, руководство и даже плохую погоду), но только не себя. Самое удивительное, что они убеждены, что их наказывают несправедливо.

Как избежать: посоветуйте руководителям, прежде чем применить санкции, убедиться в том, что сотрудник понял, за что он будет наказан. Если не понял, то необходимо подробно объяснить, в чем его вина, подкрепить это фактами.

Ошибка 3. Сотрудника наказывают в его отсутствие. Вечная спешка не оставляет времени ни на что, и работник узнает о санкциях постфактум. Это недопустимая ошибка.

Как избежать: пропишите в Корпоративном кодексе, что «если применяется наказание за проступок, сотрудник должен быть заранее поставлен об этом в известность, и лишь потом к нему могут применяться санкции. Если поставить работника в известность не представляется возможным, то санкции должны быть отложены до того времени, когда такая возможность появится». Напоминайте линейным руководителям об этой норме время от времени, например, рассылайте это им на почту раз в полгода.