Все знают, как достичь успеха, а достигают единицы

Издательскому дому «Медиа Инфо Групп» 31 декабря 2013 года исполнится пять лет. Это, конечно, не круглая дата, но в жестких рыночных условиях – это достижение, о котором хотелось бы упомянуть в интернет эфире. К этой дате мы подготовили интервью с нашим Генеральным директором Еленой Петровной Сульдиной, которая не только создала ИД в сложные годы кризиса, но и смогла выстоять, развить и сохранить этот бизнес-проект.

СПРАВКА: ИД «MediaInfoGroup» (MIG) создан в декабре 2008 года. На сегодняшний день в активы ИД MIG в России входят еженедельная бесплатная газета «Москва Инфо» (тираж 300 000), электронная версия еженедельной газеты «Питер Инфо» и «Самара Инфо», ежемесячный глянцевый журнал «Седьмой континент. Вкус жизни» (тираж 70 000), ежемесячный глянцевый журнал «Наш гипермаркет» (тираж 150 000), ежемесячный глянцевый журнал «ПроРегби» (тираж 15 500), спортивный журнал «Наш кикбокс» (тираж 20 000). Также ИД MIG включает в себя интернет-проекты http://www.moscow-info.org, http://www.piter-info.org, http://www.samara-info.org, http://www.mediainfogroup.ru, http://www.prorugby.ru, издательский центр и дизайн-бюро по подготовке и выпуску корпоративных газет, журналов, полиграфической продукции.

- Я никогда не попадала в ситуации, которые можно назвать «хуже некуда». Но иногда работала в компаниях, где были проблемы, и,может быть, другие руководители решили бы, что компанию проще закрыть. Мне приходилось находить решения, нужных людей и выводить компанию из кризиса в стабильную ситуацию - когда не было задержек заработной платы, когда кредиторы были довольны, не было претензий и судебных исков. Это очень тяжелая и кропотливая работа, которую нужно делать каждый день по 20 часов.

Если компания доводится до критической ситуации, необходимо пересмотреть систему управления, проанализировать товары или услуги (что предлагает компания)– нужны ли они рынку или нет? Если рынку это не нужно, то менеджмент вообще не причем, нужно просто пересмотреть идею бизнеса и придумать что-то новое.

- А лично Вы когда задумались, что систему управления нужно выстраивать?

Как только у меня появился первый подчиненный, я начала думать о мотивациях в принципе, какие они бывают, для чего и что и кого они могут стимулировать.

- Какой путь вы прошли к построению системы?

- Все началось 15 лет назад, когда отрасль как бизнес только формировалась. Тогда ни кто не мог точно ответить, зачем реклама, зачем маркетинг, как просчитать аудиторию издания и т.д. Сейчас уже все образованные, много хороших умных специалистов, которые знают как и что нужно делать.

Я благодарна всем своим предыдущим работодателям и учителям за то, что они выстраивали систему обучения так, чтобы мы получали не только теоретические знания, но и практический опыт. У меня было не очень много учителей, но у них я научилась очень многому. Я считаю, что процесс обучения должен быть постоянным.

- Сейчас все крупные компании и средний бизнес могут себе позволить консалтинг. Как вы думаете, не может ли навредить приглашение людей со стороны?

- Теоретические познания для практических менеджеров безусловно важны? Всё, что пишут в книжках – замечательно и познавательно! Но, как правило, практика часто расходится с теорией, или скорее многого в теории не написано. Нужно смотреть на опыт этих людей.

Необходим тот тренер, который практически что-то сделал сам. Если он консультирует высший менеджмент, то у тренера обязательно должен быть опыт работы топ-менеджером и опыт успешного управления проектами.

Так же, как если вы приглашаете в убыточную компанию топ-менеджера, который должен вывести её в прибыль, то у него обязательно должен быть опыт работы в прибыльной компании.

Тренеров нужно выбирать по направлениям и по их практическому опыту. Нужны отраслевые рекомендации. Хотя, в принципе, например,у сейлзов, очень много общих черт во всех отраслях.

- Модели управления в российском бизнесе можно отнести к типу «Я царь», с ручным управлением. Прокомментируйте.

- Это плохо, хотя в России популярно. Но главное для любого управления – это результат. Если система «Я царь» работает и есть положительный результат, то почему бы и нет. А если не работает – тогда царские замашки нужно убрать в сторону.

Лично для меня важно демократическое управление с элементами авторитаризма. Иногда именно метод пряника и кнута дает максимальный результат. Особенно это касается потерянного поколения, росшего в годы перестройки. У них хорошее образование, но совершенно отсутствует чувство ответственности за проделанную работу, а главное за её результат.

Методы авторитаризма возникают в тот момент, когда понимаешь, что без этого твой сотрудник тебя не поймет, ему все равно какой будет результат. Причем практика показывает, что более молодые сотрудники мотивируются очень плохо как материально, так и нематериально. В любой момент может развернуться и уйти со словами, ..ну подумаешь, не смогла, я не смогла…

- Есть же разные мотивировочные программы… Разделение по системе управления?

- В нашей компании сотрудники мотивируются по разному, в зависимости от направления деятельности и от того результата, который каждый должен достигнуть. Средний возраст работника - 32 года.

Руководителям – около 40. Люди в этом возрасте хорошо мотивируются материально. У них семьи, дети, ипотека. Так же они осознают идеологию компании и выдают результат. Главное – верить в свое дело и любить его, жить им и думать о нем. Тогда за тобой пойдут.

Я предпочитаю карьеристов, с ними проще, с ними всегда проще договориться и про деньги и про карьерный рост.

А под середнячка нужно вырабатывать индивидуальную систему мотивации. Конечно из него можно и нужно вырастить хорошего сотрудника-карьериста, но иногда бывают осечки. Я вообще считаю, что для каждой группы людей должна быть определенная система мотивации. Есть звезды, с ними всё понятно, а есть те, из которых можно вырастить звезд, с ними сложнее, но без них не возможно существование компании. И, безусловно, есть такие, от которых нужно немедленно избавляться, без сожалений и угрызений совести.

- Ручное управление. Когда собственники нанимают генерального директора, но все равно его контролируют. И когда гендиру боятся передать свои полномочия? Где грань ручного управления?

- Собственник, который боится передать управление, скорее всего не боится, а просто не хочет, не верит, не может или еще что-то ему мешает. У генерального директора должны быть все полномочия для управления текущей хозяйственной деятельностью в силу закона и внутренних нормативных актов. Для решения вопросов, не входящих в компетенцию генерального директора есть коллегиальные органы, есть Совет Директоров, собрание акционеров. Могут быть созданы различные комиссии, правления и т.д. Но когда сотрудники не понимают, кто хозяин в доме, кто ими управляет, то возникает хаос.

То же происходит, если генеральный директор не делегирует полномочий своим сотрудникам и всё пытается контролировать сам.

В нашей стране, тем не менее, много ручного управления. У нас страна управляется фактически ручным управлением. Поэтому нужно очень внимательно выбирать кадры, ведь еще Ленин говорил: «Кадры решают все». Нужно и доверять и контролировать. Выстроить очень прозрачную и понятную систему планирования и контроля.

- Как вы относитесь к свободному графику? Минимум контроля, главное – результат.

- Для меня прежде всего важен результат, финансовый показатель и те точки KPI, которые должны быть достигнуты. Я думаю, нецелесообразно контролировать приход и уход работников, если по основным показателям все обстоит хорошо. Я никогда не называю моих сотрудников подчиненными, они все - партнеры. Если все показатели достигаются, пусть работают в зоне своей комфортности.

Если нет – то тогда необходимо принимать какие-то другие меры.

- Можно и топу отойти в сторону и взглянуть со стороны? Как понять, что проблема именно в менеджменте?

- Хороший топ-менеджер всегда анализирует ситуацию заблаговременно. Для этого как раз и создаются другие органы управления предприятием. Ему не нужно ждать отчетного периода, он сам знает, что творится. Он может проанализировать текущую ситуацию и предпринять нужные меры очень быстро.

Ошибка многих управленцев – надеяться на лучшее, когда «дом горит». Нужно уметь быстро менять курс ранее принятых решений. Как на Западе. Нужно не бояться закрывать проекты, сокращать людей и главное – уметь признавать свои ошибки! Вставать и идти дальше.

- Стратегия лисы и стратегия ежика. Вам что ближе?

- Для меня всегда была самая короткая дорога – та, которую знаешь. Не люблю метаться. Я иду своим путем. Намного быстрее, чем ежик, ровно, не как лиса из стороны в сторону. Но если я понимаю, что мне нужно от чего-то избавиться – я обязательно это сделаю без промедления. Иногда бывает слишком быстро и не всегда все этим довольны, в частности персонал. В нашей компании решения принимаются быстро. Сейчас вообще чреваты любые метания равно как и промедления.

- Какие-то конкретные советы по реорганизации системы управления. Можно ли крупную компанию на постсоветском пространстве развернуть и сделать из нее современный лайнер?

- Можно, только их уже не осталось из постсоветского пространства. Могу привести пример из своей отрасли, когда была масса газет, датируемых государством, а выжили не многие. Например, «Комсомольская правда», «Московский Комсомолец». На сегодняшней день они являются одними из немногих прибыльных ежедневных газет. Это система менеджмента, люди, которые управляли и управляют этими проектами. Вокруг реформ было много недовольных, сотрудники устраивали забастовки, увольнялись, аналитики писали, что всё что делается, всё не правильно. Но очевиден результат. Эти газеты работают, продаются и любимы своими читателями.

Есть издания бренды – например, «Литературная газета», «Пионерская правда» и др. Они убыточны, но они должны быть, это наша история. Такие газеты должны поддерживаться государством или какими-то благотворительными фондами, специально для этого созданными.

По поводу советов, я могу сказать, что у каждого своя система. Все зависит от личности руководителя, от его харизматичности и умения повести армию на баррикады.

Их не так много, поэтому не все проекты становятся удачными и не все менеджеры становятся директорами.

- Будущее системы управления?

- В России экономика только поднимается и развивается, к нам приходят деньги и инвестиции. На мой взгляд государственная политика сильно мешает малому и среднему бизнесу. Но есть активная часть населения, особенно молодежь, которая двигает страну вперед. Я оптимист, я вижу только светлое будущее, люблю работать с людьми оптимистами, с которыми мы смотрим в одну сторону.