Резервный инструмент: альтернатива денежной мотивации

Рост и развитие – являются безоговорочными целями для любого бизнеса. Как вариант, можно только сконцентрироваться, на стратегии взаимодействия с определенными нишами. Как при этом компании сохранять темп развития и продолжать подъем? Для этого руководителю нужна команда специалистов, которые будут не только соответствовать высокому уровню деловых и личных качеств первого лица компании, но и вместе с тем, которым можно будет безоговорочно делегировать задачи, разного уровня сложности.

Но компания эволюционирует не только в благоприятные периоды. Каждая бизнес структура прошла через условия жесточайшей конкуренции, периоды реформирования отрасли, кризисы - здесь нужно не потерять дух команды. Это не малые задачи, с которыми сталкиваются лидеры компаний. Сплотить действенных и эффективных менеджеров на долгое время можно не только собственным примером, но и атмосферой, которая будет заряжать и способствовать успеху.

Административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с коллегами – это уже стандартные опции, которыми может привлечь работодатель. Сейчас достаточно привычно стимулировать подчиненных поощрениями в виде бонусов, премиальных выплат. Но не нужно забывать и про методы неденежной и нематериальной мотивации для членов своего коллектива. Любой специалист по корпоративной культуре или менеджер по работе с персоналом подтвердит, что такие подходы должны применяется не разово. И не стоит заменять один подход на другой, делать только один из них фаворитом. Стоит помнить, что результат от стимулирующих действий – это долгосрочная перспектива.

В рамках темы не денежной и нематериальной мотивации сотрудников главное – это соединение между целями компании и потребностями подчиненных. Во время выявить способности и потребности этой взаимосвязи у работника. Изначально важно заложить «правильный фундамент» - ясная и четкая формулировка в постановке целей и задач. Следующим важным элементов цепочки является - достижение цели. Как и за какой период, необходимый результат будет получен. И есть ли необходимость разбить глобальную цель на промежуточные цели, прописав также все сроки? Четкая структура вселяет уверенность у каждого члена команды в своих действиях. Стратегическая цель, промежуточные задачи, сроки и исполнители – все это должно найти отражение во внутрикорпоративных документах: стратегии, внутренних регламентах и прочее.

Еще одним основополагающим элементом является система обучения и карьерного роста. Развитие и продвижение кадрового резерва происходит также путем тренингов, семинаров, других форм обучения. Практика показывает, что такие инициативы происходят как по собственному желанию работника, так и «сверху». Это можно отнести к одному из видов нематериальной и неденежной мотивации в работе. Анализ показателей достижений персонала должны быть систематическим, целостным и профессиональным. Ведь, основанное на неверной оценке решение о соответствии, способно повлечь за собой серьезные потери для всей организации. Чтобы не провоцировать страхи и напряжение в рамках повышающих квалификацию программы, стоит известить сотрудников о том, что по результатам оценки их может ожидать что-либо позитивное: продвижение по служебной лестнице, дополнительное обучение, коррекция по оплате труда. В некоторых компаниях, по итогам проводимых программ существуют рейтинг сотрудников, с последующим поощрением лучших. Это могут быть письменные благодарности, дипломы и прочее. По итогам за год, у кого больше – награждают уже более ценным призом и т.п. В нашей компании действует 2 системы оценки квалификации: формальная аттестация и неформальные, периодические планерки внутри департаментов с руководством и основными заказчиками.

Свою эффективность доказала и рейтинговая система. Это некий топ-лист внутри компании, подразделений и грейдов. Это происходит уже без вмешательства кадровых служб и других руководителей подразделений. Сотрудники видят рейтинг каждого по KPI параметрам. Использование ключевых показателей эффективности помогает всем сотрудникам команды оценить свой профессиональный уровень и помочь в оценке реализации заданных бизнес стратегий ее первым лицом.

Между тем, подчиненные могут мотивировать себя самостоятельно. Об этом стоит упомянуть, если говорить о соответствии сотрудников лидеру своей команды. Им должно быть свойственно побуждать к действию и настраивать себя самим, заряжать энергией других «отстающих» коллег – провоцируя их уверенность. Такие менеджеры могут энергично взяться за дело, активизировать собственные ресурсы, и как говорят специалисты в области психологии, – перенастроить не только свой настрой на уровне психики, но и на биохимическом уровне. Впоследствии, такая «перекодировка хода мыслей» приводит к стойким, положительным ощущениям. Особый талант - это вовлечь своих коллег в совместную работу на благо организации, вызвать неподдельный интерес к делу или масштабному проекту. Таких лидер обязательно нужно выделять и поощрять.

Нематериальной мотивацией в работе – являются индивидуальные беседы с руководителем отдела или президентом компании. Можно привести пример Майкла Делла, лидера всемирной известной компании Dell. В свое время г-н Делл доказал своим конкурентам, что его компания – это корпорация с самым эффективным стилем в руководстве, что и скажется на результатах. В течение недели он побеседовал со всеми своими топ-менеджерами, и огорошил их своей открытой самокритикой. Он пожаловался, что причины его замкнутости и отчужденности, это не признак мега- лидера. Отдаленность и эмоциональная независимость напрямую были связаны с его застенчивостью. Через пару дней видео-откровения таких бесед увидели все менеджеры компании Dell. Впоследствии, это повлияло на то, что в компании была налажена связь между подчиненными и руководителями, включая самого Майкла Делла, когда сотрудник мог высказать свое мнение о компании, задать вопросы. Пример Della уже показал, что эффективная коммуникация всего коллектива, это далеко не искусство общение, а то, что отличает просто хорошую компанию от успешной.

К варианту выстраивания эффективной коммуникации в корпорации, можно добавить анкетирование, где сотрудники с периодичностью по времени могут ответить, допустим, на 3 причины, почему они работают в компании, что мотивирует, вдохновляет, какие задачи вызывает стагнацию, ступор. Это поможет для себя лично разобраться во всех ситуациях, и уже приносить большую взаимную пользу в развитии себя и компании.

В премиальной системе поощрения на взгляд руководителя, существует и система штрафов. Необходимо, чтобы рядовые сотрудники имели представления об ее общих положениях. При этом важно убедиться, что все члены команды понимают, почему и за что именно начисляются штрафы. Здесь мы вновь возвращаемся к вопросу полноты регламентов и инструкций. Также очень удобно, когда финансовая служба по итогам каждого месяца направляет такие сводки каждому провинившемуся, который, в случае непонимания, может обратиться за разъяснениями к руководителю или высшему руководству компании.

Все же признание и похвала, уважение и оценка вклада сотрудников со стороны руководства и всего коллектива – 4 важнейших фактора нематериальной мотивации. Исследования показывают, что они для сотрудников играют главную роль. «Основная зарплата» только на 5-м месте, а вот, финансовые льготы и бонусы, были номером 13 в списке.