13 ноя 2013, 02:06

Резервный инструмент: альтернатива денежной мотивации

Рост и развитие – являются безоговорочными целями для любого бизнеса. Как вариант, можно только сконцентрироваться, на стратегии взаимодействия с определенными нишами. Как при этом компании сохранять темп развития и продолжать подъем? Для этого руководителю нужна команда специалистов, которые будут не только соответствовать высокому уровню деловых и личных качеств первого лица компании, но и вместе с тем, которым можно будет безоговорочно делегировать задачи, разного уровня сложности.

Но компания эволюционирует не только в благоприятные периоды. Каждая бизнес структура прошла через условия жесточайшей конкуренции, периоды реформирования отрасли, кризисы - здесь нужно не потерять дух команды. Это не малые задачи, с которыми сталкиваются лидеры компаний. Сплотить действенных и эффективных менеджеров на долгое время можно не только собственным примером, но и атмосферой, которая будет заряжать и способствовать успеху.

Административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с коллегами – это уже стандартные опции, которыми может привлечь работодатель. Сейчас достаточно привычно стимулировать подчиненных поощрениями в виде бонусов, премиальных выплат. Но не нужно забывать и про методы неденежной и нематериальной мотивации для членов своего коллектива. Любой специалист по корпоративной культуре или менеджер по работе с персоналом подтвердит, что такие подходы должны применяется не разово. И не стоит заменять один подход на другой, делать только один из них фаворитом. Стоит помнить, что результат от стимулирующих действий – это долгосрочная перспектива.

В рамках темы не денежной и нематериальной мотивации сотрудников главное – это соединение между целями компании и потребностями подчиненных. Во время выявить способности и потребности этой взаимосвязи у работника. Изначально важно заложить «правильный фундамент» - ясная и четкая формулировка в постановке целей и задач. Следующим важным элементов цепочки является - достижение цели. Как и за какой период, необходимый результат будет получен. И есть ли необходимость разбить глобальную цель на промежуточные цели, прописав также все сроки? Четкая структура вселяет уверенность у каждого члена команды в своих действиях. Стратегическая цель, промежуточные задачи, сроки и исполнители – все это должно найти отражение во внутрикорпоративных документах: стратегии, внутренних регламентах и прочее.

Еще одним основополагающим элементом является система обучения и карьерного роста. Развитие и продвижение кадрового резерва происходит также путем тренингов, семинаров, других форм обучения. Практика показывает, что такие инициативы происходят как по собственному желанию работника, так и «сверху». Это можно отнести к одному из видов нематериальной и неденежной мотивации в работе. Анализ показателей достижений персонала должны быть систематическим, целостным и профессиональным. Ведь, основанное на неверной оценке решение о соответствии, способно повлечь за собой серьезные потери для всей организации. Чтобы не провоцировать страхи и напряжение в рамках повышающих квалификацию программы, стоит известить сотрудников о том, что по результатам оценки их может ожидать что-либо позитивное: продвижение по служебной лестнице, дополнительное обучение, коррекция по оплате труда. В некоторых компаниях, по итогам проводимых программ существуют рейтинг сотрудников, с последующим поощрением лучших. Это могут быть письменные благодарности, дипломы и прочее. По итогам за год, у кого больше – награждают уже более ценным призом и т.п. В нашей компании действует 2 системы оценки квалификации: формальная аттестация и неформальные, периодические планерки внутри департаментов с руководством и основными заказчиками.

Свою эффективность доказала и рейтинговая система. Это некий топ-лист внутри компании, подразделений и грейдов. Это происходит уже без вмешательства кадровых служб и других руководителей подразделений. Сотрудники видят рейтинг каждого по KPI параметрам. Использование ключевых показателей эффективности помогает всем сотрудникам команды оценить свой профессиональный уровень и помочь в оценке реализации заданных бизнес стратегий ее первым лицом.

Между тем, подчиненные могут мотивировать себя самостоятельно. Об этом стоит упомянуть, если говорить о соответствии сотрудников лидеру своей команды. Им должно быть свойственно побуждать к действию и настраивать себя самим, заряжать энергией других «отстающих» коллег – провоцируя их уверенность. Такие менеджеры могут энергично взяться за дело, активизировать собственные ресурсы, и как говорят специалисты в области психологии, – перенастроить не только свой настрой на уровне психики, но и на биохимическом уровне. Впоследствии, такая «перекодировка хода мыслей» приводит к стойким, положительным ощущениям. Особый талант - это вовлечь своих коллег в совместную работу на благо организации, вызвать неподдельный интерес к делу или масштабному проекту. Таких лидер обязательно нужно выделять и поощрять.

Нематериальной мотивацией в работе – являются индивидуальные беседы с руководителем отдела или президентом компании. Можно привести пример Майкла Делла, лидера всемирной известной компании Dell. В свое время г-н Делл доказал своим конкурентам, что его компания – это корпорация с самым эффективным стилем в руководстве, что и скажется на результатах. В течение недели он побеседовал со всеми своими топ-менеджерами, и огорошил их своей открытой самокритикой. Он пожаловался, что причины его замкнутости и отчужденности, это не признак мега- лидера. Отдаленность и эмоциональная независимость напрямую были связаны с его застенчивостью. Через пару дней видео-откровения таких бесед увидели все менеджеры компании Dell. Впоследствии, это повлияло на то, что в компании была налажена связь между подчиненными и руководителями, включая самого Майкла Делла, когда сотрудник мог высказать свое мнение о компании, задать вопросы. Пример Della уже показал, что эффективная коммуникация всего коллектива, это далеко не искусство общение, а то, что отличает просто хорошую компанию от успешной.

К варианту выстраивания эффективной коммуникации в корпорации, можно добавить анкетирование, где сотрудники с периодичностью по времени могут ответить, допустим, на 3 причины, почему они работают в компании, что мотивирует, вдохновляет, какие задачи вызывает стагнацию, ступор. Это поможет для себя лично разобраться во всех ситуациях, и уже приносить большую взаимную пользу в развитии себя и компании.

В премиальной системе поощрения на взгляд руководителя, существует и система штрафов. Необходимо, чтобы рядовые сотрудники имели представления об ее общих положениях. При этом важно убедиться, что все члены команды понимают, почему и за что именно начисляются штрафы. Здесь мы вновь возвращаемся к вопросу полноты регламентов и инструкций. Также очень удобно, когда финансовая служба по итогам каждого месяца направляет такие сводки каждому провинившемуся, который, в случае непонимания, может обратиться за разъяснениями к руководителю или высшему руководству компании.

Все же признание и похвала, уважение и оценка вклада сотрудников со стороны руководства и всего коллектива – 4 важнейших фактора нематериальной мотивации. Исследования показывают, что они для сотрудников играют главную роль. «Основная зарплата» только на 5-м месте, а вот, финансовые льготы и бонусы, были номером 13 в списке.


2 4
1 451
5 комментариев
13 ноя 2013, 08:55
New
Речь идет о нематериальной мотивации как наборе инструментов. Состав набора озвучен точно как в учебнике, а вот инструкции по его применению – как-то нет. Да и сложность инструмента предполагает даже не только требования к пользователю (говорят, что микроскопом очень хорошо гвозди забивать), но и к желанию и возможности применять такой набор вообще. Поясняю, почему: если говорить о компаниях «купи-продай», то в них обновление персонала составляет до 60% за год, при этом при увольнении не передается и не сохраняется от 40 до 100% информации об уже проделанной работе и ее результатах. Согласно той же статистике, к зарплате люди привыкают всего за три месяца, а к остальным мотиваторам - только за год. При таких условиях рассматриваемая «альтернативная» мотивация как набор инструмента будет ли работать? При внедрении новых мотиваций требуется также изменение стиля управления. Пойдет ли на это руководство? Повышения мотивации можно только тогда, когда налажены планирование, организация, контроль и регулирование. В противном случае будет ситуация, когда «верхи» не хотят или не умеют, а «низы» не могут – то бишь революционная. Есть много нюансов: мотивы сотрудника – это его мотивы, и думать, как их удовлетворить, он должен сам. Мотивация в смысле управленческой деятельности не направлена на удовлетворение мотивов персонала. Она является очередным инструментом управления удовлетворенностью и вовлеченностью. Посему, вопросы вовлеченности и удовлетворенности персонала - наверное главные.
Если выражаться образно, то есть самолеты и даже ракеты, а есть и велосипеды. Здесь попытки изложить устройство самолета. Кто будет осваивать самолет, когда у него нет самолета, нет пилота и с керосином проблемы?
Кому самолет не потянуть, достаточно научиться использовать набор стимулов, отвечающих базисным потребностям, разработанным Абрахамом Маслоу. Его теория (пирамида потребностей) – проще некуда.
26 ноя 2013, 13:56
New
Ну вот, критика КСК групп не нравится. Минусуют. Это еще одна альтернатива денежной мотивации.
"Сейчас достаточно привычно стимулировать подчиненных поощрениями в виде бонусов.... Но не нужно забывать и про методы неденежной и нематериальной мотивации для членов своего коллектива..."

Главное, за всеми этими бонусами и поощрениями не забыть выдать сотруднику непосредственно саму заработную плату... А то кто нибудь еще чего доброго посчитает необязательным, типа , а зачем ему? Мы уже и так вон сколько добра для него сделали...
13 ноя 2013, 14:29
New
Вроде, в теории все и верно. А дальше...... Комбинации применения, "фишки".....
Скажу словами Станиславского "НЕ ВЕРЮ!" (Данное высказывание подкреплено личным профессиональным опытом:))
26 ноя 2013, 14:39
New
Статья как статья. В каждой строчке нет конкретно, что так происходит в этой компании. Понятно, что она обзорная. Но, и к сожалению, кто оставил свой комментарий, не привел собственный пример. Поэтому - к чему дискуссия???
Отменить Войти и отправить