Рекрутеры на глазок оценивают соискателей при массовом подборе? Соблюдайте десять правил проведения групповых интервью

Когда торговая компания открывала филиалы в регионах, HR-менеджеры на местах проводили групповые интервью: запускали в офис по 10-15 человек и беседовали сразу со всеми. Это позволяло за неделю подбирать до 300 разных специалистов! Но через два месяца руководители филиалов стали жаловаться: до 50% сотрудников – случайные люди. HR-директор поинтересовался у подчиненных, по каким качествам они отбирали кандидатов. Ответ разочаровал.

Менеджеры по подбору сказали, что приглашали на работу, прежде всего, тех кандидатов, которые во время группового интервью не молчали, активно общались и не стеснялись того, что одновременно с ними на собеседовании присутствуют еще люди. HR-специалисты расценивали это как способность кандидатов не испытывать стресс, когда они попадают в группу незнакомых людей, общаться свободно и эмоционально. А коммуникабельность – главное качество, необходимое продавцам, мерчендайзерам и маркетологам, сотрудникам отдела рекламаций.

И это правильно! Но есть нюанс: общительность бывает разной. Иногда человек любит поговорить, но обо всем подряд, а не по делу. Да еще не слушает или не слышит собеседника. Однако работникам торговли, чтобы быть успешными, нужно уметь слышать и понимать клиента. Особенно это качество необходимо сотрудникам отдела рекламаций. Поэтому менеджеры по подбору должны были еще оценивать, внимателен ли кандидат к людям, насколько содержательно то, о чем он говорит. Активность, с которой кандидаты общались, могла объясняться не только их коммуникабельностью, но и желанием стать заметным, проявить себя, чтобы получить работу.

Смутила Директора по персоналу и численность групп кандидатов, с которыми проводили интервью. Понятно, что групповые собеседования применяются при массовом подборе на несложные позиции, когда надо быстро и неглубоко оценить кандидатов и закрыть большое количество вакансий. Но даже учитывая такой подход, 15 человек в одной группе – это слишком много. Если предположить, что собеседование с такой группой проводит не один, а два HR-менеджера, все равно им сложно более-менее внимательно понаблюдать за кандидатами и зафиксировать их черты характера, навыки и знания.

После этого руководитель службы персонала принял решение провести для менеджеров работу над ошибками и ликбез по правилам проведения группового интервью – дать самые ключевые правила.

Некоторые кандидаты встают и уходят после того, как пройдет презентация компании и станет ясно, что интервью будет групповым. В результате из 15 человек испытания проходят только 8-10. Причины называют разные, но, как правило, реальная одна – наши соотечественники не любят соперничать в открытую. Поэтому и покидают «поле брани». В Европе кандидаты спокойнее и охотнее проходят групповые интервью.

Правило 1. Группу для собеседования не формировать стихийно! И отбирать людей на аналогичные позиции

Если группы кандидатов, с которыми проводятся групповые собеседования, формируются по принципу «Набралось нужное количество человек, вот и готова группа для интервью», то отбор будет некорректным и неудачным. Еще одна грубая ошибка: из одной группы выбирать сотрудников на разные должности. Скажем, более интеллектуальных – на продавцов-консультантов, менее интеллектуальных и общительных – в грузчики и уборщики. Получится, HR-менеджеры будут сравнивать кандидатов друг с другом в рамках одной группы. Но внутри групп могут оказаться совершенно разные люди, и общий уровень одной группы может отличаться от уровня другой. А значит, есть риск, что на аналогичные должности с одинаковыми требованиями Ваши подчиненные подберут очень разных по опыту и умениям людей.

Лишь в одном случае можно предлагать кандидатам другие позиции: если в группе соискателей довольно высокого уровня не все подошли на одну должность, но кто-то может быть успешным на другой, ниже уровнем. То есть действует принцип предложения кандидатам позиций «с верхнего уровня на нижние».

Поэтому настаивайте, чтобы подчиненные, формируя группы для групповых собеседований, четко следовали правилу: в одну группу включать кандидатов, которые имеют схожий уровень по трем параметрам – образованию, возрасту и профессии. Иначе не избежать ошибки.

Получив задачу укомплектовать филиалы разными работниками, HR-менеджеры торговой компании торопились, а потому действовали так: формируя группы по 10-15 человек, проводили собеседования и из каждой группы отбирали кандидатов, подходящих на разные должности – от грузчика до мерчендайзера.

Действовали специалисты по персоналу так: смотрели, кто лучше других общается, затем на глаз и по резюме этих коммуникабельных людей определяли, кто из них более образованный, а также смотрели на предыдущий опыт и соответственно этому предлагали ту или иную позицию. Получается, что рекрутеры не предпринимали даже попытки проверить профессиональный уровень и опыт кандидатов во время группового интервью. Отбор носил стихийный характер.

Между тем менеджеры по подбору должны были формировать группы под конкретные позиции и тогда смогли бы сравнивать людей со схожим уровнем образования, интеллекта и профессионального опыта, а значит, выбрали бы более подходящих кандидатов. Несмотря на то, что само по себе групповое интервью позволяет лишь бегло и достаточно поверхностно и приблизительно оценить людей. И жалоб от руководителей подразделений на то, что подобраны некомпетентные сотрудники, было бы гораздо меньше.

Так как соискатели, как правило, взаимодействуют в ходе интервью, вместе делают одно и то же, HR-ы могут оценить:
– способность к публичным выступлениям;
– коммуникативные качества – умение слушать и убеждать;
– умение работать в команде;
– стрессоустойчивость;
– организационные навыки.

Если кандидатов на одного HR-менеджера больше, он не сможет полноценно наблюдать за ними и сделать правильные выводы. Если же времени на подбор мало и нужно закрыть вакансии максимально оперативно, численность группы можно увеличить либо тратить на одно интервью не более получаса. Тогда получится, что менеджер будет проводить за час два интервью, в ходе которых оценит 10-15 кандидатов.

Если же Вы хотите, чтобы качество подбора было высоким (а поток кандидатов большой), предоставьте HR-менеджеру помощника. Например, стенографиста (им может стать на время секретарь, владеющий нужным навыком). Он будет фиксировать и вопросы менеджера по подбору, и ответы кандидатов. Самому менеджеру не придется думать об этом, и он сможет сосредоточиться собственно на общении и наблюдении за кандидатами.

В некоторых компаниях поступают так: собеседование с одной группой кандидатов проводят сразу несколько HR-ов. Тогда можно формировать более многочисленные группы. В этом случае менеджеры распределяют свои роли и могут наблюдать каждый за своей подгруппой. Если удастся приставить еще и двух стенографистов, интервью будет наиболее качественным – HR-ы сосредоточатся на своем деле, а записывать все будут другие люди. Чтобы рекрутеры (и стенографисты) не путали, за какими кандидатами наблюдают (чьи ответы фиксируют), можно пронумеровать стулья. Номер укрепите на спинке стула или на одной из передних ножек стула. Тогда его будет хорошо видно.

Если один кандидат перебивает другого, HR-у лучше не вмешиваться. Иначе получится, что он тоже перебивает. Пусть он даст выговориться тому, кто перебил, выдержит паузу, окинет всех взглядом и скажет: «Пойдем дальше». И переходит к следующему вопросу. Если же один из говорящих вольно (или невольно) обидел другого участника, рекрутер должен вмешаться. Пусть он скажем тому, кто обиделся: «Мы не хотим конфликта, но позвольте задать Вам другой вопрос…» Получится, что HR возьмет ситуацию под контроль. Если кандидата никак не остановить (он много говорит), рекрутер может уцепиться за одну из его сентенций и связать с вопросом: «Вы указали на важный фактор. У меня в связи с этим есть вопрос…».

Правило 3. Рассаживать кандидатов на собеседовании по кругу

В идеале нужно всем сесть за круглый стол. HR-менеджер располагается за ним как один из участников. Если круглого стола нет, лучше обойтись вообще без него и расставить стулья в комнате кругом или полукругом. Располагая стулья таким образом, Вы устраните излишнюю официозность ситуации, способствуете более неформальному общению в группе, легче раскрепостите людей.

Одна из компаний, оказывающих услуги мобильной связи, открыла несколько новых сервисных центров, а HR-менеджеры спешно подбирали новых сотрудников – требовалось закрыть 120 вакансий. Директор по персоналу заметил, что у одной группы рекрутеров дела идут быстрее, чем у другой: за неделю одна группа подобрала 30 сотрудников, другая – только 18. Через неделю – такой же результат. Но в обеих группах работают менеджеры по подбору одинаковой квалификации.

Тогда Директор по персоналу посетил групповые интервью первой и второй группы рекрутеров. Он заметил, что в первой группе кандидаты легче идут на контакт, чем во второй (а раз люди не раскрываются, их сложнее оценить). Руководитель службы персонала предположил, что дело в расстановке мебели: одна группа проводила собеседования в переговорной комнате, где есть круглый стол и стулья располагаются вокруг него, а вторая группа – в зале, где столы расставлены, как в школе. HR-ы сидят напротив кандидатов, как учителя перед учениками (позиция противопоставления). Тогда столы поставили так, чтобы образовался полукруг. И через неделю вторая группа рекрутеров выдала более впечатляющий результат и вскоре догнала первую группу.

Ее суть проста – каждый кандидат дает свой ответ на вопрос «Как дела?». Но есть одно условие: ответ каждого следующего кандидата не должен быть похож ни на один из уже прозвучавших. Иначе все ответят: «Нормально!». Такая игра поможет разрядить обстановку, втянуть кандидатов в групповую беседу, расслабить их и настроить на более откровенное общение. Но попросите подчиненных не увлекаться и не слишком затягивать игру. Достаточно 5-7 минут. Пусть рекрутеры сразу просят кандидатов отвечать кратко и лаконично.

Если контингент кандидатов такой, что эта игра для них не подойдет, тогда пусть менеджеры по подбору попросят каждого просто представиться, кратко рассказать о себе – буквально двумя-тремя предложениями (есть любители долго говорить о себе). Это также настроит людей на нужный лад. Не все люди готовы в присутствии незнакомых людей сразу раскрепощенно отвечать на любые вопросы.

Настоятельно советуйте рекрутерам в начале группового интервью говорить кандидатам, что от них ждут емких, содержательных ответов по делу. Не стоит обращать внимания на ответ другого кандидата и думать, что он предложил единственно правильное решение. У каждого – своя точка зрения. Вы знаете: если оценивать личностные качества кандидатов, то нет правильных и неправильных ответов. Важны эмоции говорящих, их мнение.

Во-первых, эксперт компании поможет и составить вопросы для соискателей, и сможет сразу же в ходе интервью оценить уровень каждого. Эксперт подскажет, как сообщить результаты собеседования и отбора кандидатам в конце интервью. Либо сделает это сам и при необходимости даст разъяснения, ответит на профессиональные вопросы. Благодаря этому Вы с большей долей вероятности выберите тех людей, которые обладают необходимыми навыками и знаниями. Кроме того, у кандидатов не останется ощущения, что их непонятно как оценили, непонятно почему не взяли на работу (или взяли). Это позитивно отразится на HR-бренде компании: у кандидатов, которые не прошли, не останется осадка, и они не станут распространять негативные сведения о вашей организации.

Правило 5. Не вовлекать в беседу кандидатов, которые молчат, грубо – прямо задавая им вопрос

Это может привести к тому, что кандидат еще больше замкнется и не включится в беседу даже после того, как HR-менеджер задаст другие вопросы. Ведь часто кандидаты молчат потому, что стесняются незнакомых людей, или не склонны тараторить, или не хотят перебивать других. А может быть, просто не знают, как лучше выразить свою мысль. И если рекрутер попытается грубо вовлечь в беседу молчаливого кандидата, задав вопрос именно ему, то может не добиться нужного результата. И, возможно, не позвать на работу глубокого думающего человека.

Напоминайте менеджерам по подбору, что действовать на групповом интервью так же, как на индивидуальном, нельзя. Пусть они вовлекают в беседу молчаливых кандидатов мягко и ненавязчиво, словно намекая, что они тоже могут высказаться. Допустим, рекрутер может спросить: «А что думают другие? Я уже говорил, что не считаю, что у всех должно быть единое мнение», «У кого-нибудь есть другие соображения?», «Создалось ли у кого-нибудь другое впечатление?». Так HR-специалист подтолкнет молчаливых кандидатов говорить, не привлекая к ним повышенного внимания.

Если, к примеру, человек хорошо воспитан, не хотел никого перебивать и ждал, пока ему дадут слово, то приглашение к разговору примет и выскажется. Не исключено, что он молчал потому, что считает себя умнее других либо, напротив, не уверен в себе и в том, что говорит.

HR-менеджер предложил восьми кандидатам, с которыми проводил групповое интервью, ответить на два агрессивных утверждения: «Мы оценили Вашу работу и нам показалось, что Вы не знаете элементарных основ своей профессии», «И на какую карьеру Вы рассчитываете с такой внешностью?». Вопросы были на проверку, насколько устойчивы кандидаты к необоснованным претензиям. Семеро кандидатов стали наперебой предлагать свои варианты ответов, часть из которых была достаточно грубой и агрессивной. А один кандидат молча смотрел на HR-а, держа дужку очков во рту. Создавалось впечатление, что этому кандидату просто нечего сказать. Однако выражение его глаз говорило о том, что он готов дать ответ. Тогда HR-менеджер решил ненавязчиво предоставить слово кандидату-молчуну: «Может быть, Вы готовы дать ответ?». Перед тем, как поглядеть на молчащего соискателя, рекрутер обвел взглядом всю аудиторию. И скромный кандидат сказал: «На фразу: «И на какую карьеру Вы рассчитываете с такой внешностью?» я бы сказал: «По одежке встречают, по уму провожают». А что касается оценки знания элементарных основ профессии, то элементарными основами является умение сидеть на стуле перед компьютером. Так вот знаете, я не только сидеть на стуле могу!». Все засмеялись. Рекрутер понял, что молчун достаточно рассудителен и находчив.

Так как на групповом интервью все общение проходит устно, то кандидаты будут забывать варианты ответов (даже если их всего три-четыре) и постоянно переспрашивать рекрутера. Ему придется снова повторять их. Но если бы дело было только в этом. Отвечая на вопросы на публике, люди теряются, не знают, какой вариант ответа выбрать в качестве правильного, и склонны указывать на тот, который выбирали другие соискатели. А сами часто не вдумываются в его содержание. Поэтому запретите менеджерам по подбору использовать такие вопросы с вариантами ответов. Они бесполезны, так как не позволяют выявить ни личностные качества, ни профессиональные навыки соискателей.

Предлагать кандидатам на групповом интервью рассказать о слабых сторонах личности и неэтично, и бесполезно. Если даже на индивидуальном интервью, в разговоре тет-а-тет c менеджером по подбору, люди не хотят распространяться о своих недостатках, то что говорить о собеседовании в компании с незнакомыми людьми!

Поэтому четко скажите подчиненным: «Задавать вопросы о недостатках кандидатам на групповом интервью не надо». Лучше пусть спрашивают о достоинствах и сильных сторонах характера. Рассуждая о них, соискатель вольно или невольно назовет пару недостатков. Например, HR-менеджеры могут поинтересоваться у претендентов: «Что, как Вам кажется, стоило бы скорректировать в своем характере?», «Как Вам кажется, какие качества помогают Вам чувствовать себя уверенно на позиции…?».

Считается, что именно столько времени человеку требуется, чтобы осмыслить вопрос, который задал менеджер по подбору. Иногда люди просто ждут, когда рекрутер покажет, что готов выслушать ответы. И если во время группового интервью после вопроса воцаряется тишина на столь незначительное время, это не страшно. Такая пауза называется содержательной. После нее, как правило, кто-то из кандидатов начинает говорить, а другие подхватывают его мысль или высказывают свои идеи.

Но если пауза затягивается на большее время, возникает гробовая тишина. Это означает, что соискатели находятся в недоумении, им некомфортно, они не обдумывают вопрос и свой ответ. Никто не хочет ничего говорить. В таком случае рекомендуйте менеджерам по подбору поступить одним из двух способов.

Первый способ: переформулировать вопрос, задав его проще и короче. Второй способ: сказать, что вопрос на самом деле несущественный, и перейти к другому. Напоминайте подчиненным, что нельзя задавать подряд более двух вопросов – это приводит кандидатов в ступор. Просите использовать короткие и четкие формулировки, чтобы кандидатам было проще воспринять и понять вопрос, дать ответ.

Это лучше делать ближе к концу группового интервью, когда каждый из кандидатов уже достаточно проявил себя. Люди присмотрелись друг к другу и смогут вместе решать кейс. В принципе, кто лидер, Ваши менеджеры по подбору, возможно, поймут и без игры. Такой человек не просто много и активно говорит. Он говорит то, что нужно, и так, что к нему прислушиваются остальные. Но лидер также должен уметь и вовремя отступить, не делать все сам, а делегировать ответственность и терпеливо наблюдать за работой других, уметь ее оценить. Так он покажет, что при всем своем эго способен работать в команде.

Рекрутер крупной торгово-производственной компании, который проводит групповое интервью, предложил всем кандидатам решить кейс – задачу из практики. Надо разработать такой план магазина одежды, чтобы продажи были очень высокими. Ведь от того, как, что и где располагается, зависит, совершит ли человек покупку. Технические характеристики магазина прилагались. Но прежде HR-менеджер предложил кандидатам разделиться на две команды и выбрать в каждой капитана. Люди выбрали их, и стало ясно, кто лидер. Эти лидеры уже стали обдумывать задачу, искать варианты, как бы ее лучше решить.

Но тут менеджер по персоналу объявил, что капитаны участвовать в конкурсе не будут. Им предстоит просто наблюдать за своими подопечными. Если команда выиграет – предложит лучший план магазина, то победителем будет считаться и капитан. Задание-игра позволила оценить, насколько спокойно будет чувствовать себя капитан, когда будет наблюдать за командой со стороны, станет ли доверять ей. Кроме того, соревнование показало, готовы ли кандидаты работать на результат в команде, насколько профессионально они будут действовать, когда лидер не в силах повлиять на их решения и идеи.

Когда задание было выполнено, капитанам предложили оценить труды конкурсантов, а руководитель отдела мерчендайзинга (его пригласил HR на интервью) наблюдал, как кандидат-капитан делает экспертизу. Предложение о работе сделали тем соискателям, кто продемонстрировал профессионализм во время выполнения (или экспертизы) работы, предлагал прикладные и адекватные идеи.

Если соискатель отпустил шутку в адрес менеджера по подбору, советуйте ему терпимо к этому отнестись, сыронизировать над собой, ответить шуткой на шутку. Если он агрессивно воспримет шутку либо проигнорирует ее с серьезным видом, то открытость и непринужденность растают на глазах.

К примеру, однажды на предложение HR-специалиста в конце группового интервью: «А сейчас вы можете задать мне свои вопросы» один из соискателей язвительно заметил: «Вот, Вы хотите, чтобы мы выполняли Вашу работу – задавали вопросы. Получается, Вы не готовы к собеседованию». Менеджер по подбору не растерялся и сказал: «Как Вы ловко это подметили! Понимаете, столько работы, что некогда заняться делом – подготовить вопросы к интервью. Может быть, все-таки поможете мне? Что Вас интересует?». И кандидат, улыбнувшись, стал задавать вопросы.

Занимаясь его подготовкой, рекрутеры заодно лишний раз продумают вопросы, которые им надо задать во время группового интервью. Ведь в бланке оценки кандидатов должны быть указаны все эти вопросы. Сделайте бланк двусторонним.

На одной стороне создайте столько столбцов, сколько кандидатов может быть максимально и одновременно в группе на собеседовании, скажем, восемь или девять. Затем перечислите в строках вопросы. И после каждого вопроса оставьте место, чтобы в ячейках можно было делать пометки – ответил кандидат на вопрос или нет, а если ответил, то как. Рекрутеры могут ставить просто знак «+» или «–» в ячейке, соответствующей конкретному кандидату.

На обороте бланка также сделайте столько столбцов, сколько кандидатов в группе, а ниже перечислите не вопросы, а качества, которые проверяете, задавая те или иные вопросы. Здесь Вы также можете ставить какие-либо значки в ячейках. Но если удобнее, выставляйте баллы по шкале, скажем, от 1 до 5. Так Вы обозначите, насколько ярко то или иное качество проявляется.