23 сен 2013, 14:07

Последствия хедхантинга: 5 рисков

Хедхантинг (head hunting – охота за головами) оброс легендами и мифами и, видимо, поэтому многие российские работодатели спят и видят, как они переманивают лучшего работника у конкурентов и тот приносит компании сказочную прибыль за нереально короткий срок.

Но существуют серьезные этические, психологические, организационные и другие проблемы. Попробуем на конкретном примере понять, так ли безобидна эта технология.

2010 год. Владелец российского многофункционального холдинга, одним из направлений которого являлась полиграфия, получил информацию, что в компании-партнере работает директор по развитию - «гений продаж, генератор идей». Владелец решил, что если такой человек будет работать в его фирме, то появится возможность развивать новое перспективное направление. На переманивание потребовалось несколько месяцев, наконец, кандидат ответил согласием и компания получила нового директора по развитию. Казалось бы, живите и процветайте.

Но через полгода владелец задумался, как можно скорее избавиться от «звезды».

Что же произошло?

Риск первый: повышенное ожидание, переоценка талантов и возможностей кандидата. То, что работник эффективен в другой компании, еще не показатель того, что и у нас он покажет высокий результат. За 10 лет работы в прежней компании сотрудник выстроил внутриорганизационную карьеру - от менеджера отдела продаж до директора по развитию. Он отлично знал все тонкости бизнеса и конкурентные преимущества компании. Но на новом месте в режиме цейтнота (адаптация - стресс для любого сотрудника) новый директор по развитию перспективного направления не смог проявить себя в короткий срок и разочарованный владелец бизнеса обвинил его в некомпетентности и непрофессионализме.

Риск второй: затратность мероприятия. Разумеется, хедхантинг – удовольствие не из дешевых, стоимость процесса переманивания высока, да и зарплату "звезде" платят гораздо больше, чем его предшественнику. Кроме денег новичку предоставили солидный соц. пакет (от обедов в дорогих ресторанах до "творческих" командировок когда угодно, куда угодно, на сколько угодно). В нашем случае владелец был уверен, что переплатил новому сотруднику и обвинял того в обмане (мол, много обещал и не отработал, за такие деньги можно было бы пятерых нанять и проч.).

Риск третий: новичок может не вписаться в коллектив. "Старожилы", узнав, что вместо "своего" пригласили "варяга", явно и неявно показывали свое негативное отношение ко всему происходящему. Коллектив не принял нововведений и не поддержал начинаний нового директора по развитию. Через некоторое время начался саботаж, конфликты, сработал так называемый «эффект звезды» - когда вся компания должна была работать на одного человека. Цель, поставленная перед новичком, не была достигнута.

Риск четвертый: ухудшение отношений с компанией, из которой переманили сотрудника. В прежней компании директора по развитию после его ухода объявили «предателем». С компанией-партнером (многофункциональным холдингом) были прерваны общие контракты, негативная информация просочилась в интернет, инвесторы отказались вкладывать деньги в новое направление, которой должен был развивать новоиспеченный директор по развитию.

Риск пятый: отсутствие лояльности. Если однажды сотрудника "перекупили", то нет никакой гарантии, что это повторится еще и еще раз. Человек с инструментальным типом трудовой мотиваций (по В. Герчикову) в основном будет ориентирован на оплату, которую ему предлагают. И если размер этой оплаты выше, чем на текущем месте работы, то нет никакой уверенности, что его не переманят другие работодатели. В итоге «звездой» заинтересовалась молодая развивающаяся компания и, разумеется «талант» не смог устоять перед искушением еще больших денег (к тому же, отношения в холдинге уже были испорчены).

Вывод: чтобы не было мучительно больно от последствий хедхантинга, перед его применением, надо просчитать все риски, которые могут ему сопутствовать.

А что думаете Вы?

13 0
5 570
13 комментариев
23 сен 2013, 14:36
New
Мне кажется, что это совершенно надуманная проблема в рамках существующих реалий.

И даже ситуация, описанная в этом кейсе, не из жизни, а из "головы".
23 сен 2013, 14:47
New
Думаю, что если кто-то дошел до уровня "владелец крупного .....холдинга", то таких ошибок он уже не совершает. Он лет десять назад такие ошибки делал и прекрасно знает, когда и где нужен хедхантинг.:-)

Хотя, непуганные "владельцы" тоже встречаются :-)

Но все реже и реже :-)
23 сен 2013, 19:42
New
Алексей Николаевич, Вы, как всегда, лаконично-великолепны: "непуганные владельцы".... !!!! Чудесный термин! (Может стать частью глоссария для типологии клиентов)
23 сен 2013, 19:46
New
Хотелось бы посмотреть на Ваш глоссарий :-)
24 сен 2013, 08:51
New
Если серьезно, то в моем рабочем опыте была Компания - большая, серьезная, очень интересная - амбициозная и успешная, где мне довелось выстроить всё, связанное с HR'ом практически с нуля. Она была к тому же образована из пяти более мелких, после чего и пригласили нескольких ТОРов. А работавшие до этого менеджеры были такими конкретными техническими и технологическими дядьками, которые и рады были поучаствовать в формировании новых подходов к управлению, да вот беда - иногда не понимали, о чем идет речь. Термины гиперкомпетенция, ассесмент, профиль должности были для них "темным лесом". И я сделала нормальный (серьезный) HR-глоссарий, чтоб мы, например, на заседаниях рабочих групп говорили на одном языке. А чтоб им было нескучно ввела в наше общение шутливые термины,типа "парашютист" - кандидат присланный "сверху" (например, наш куратор из пожарнадзора попросил попробовать племянника в отделе рекламы); "любитель шампанского" - сотрудник, охотно идущий на всяческие риски при выполнении своей работы; "сказочник" - кандидат, рассказавший и написавший то, что категорически не подтвердилось при получении рекомендаций; "мрачный крепыш" - непозитивный, упертый интроверт в коллективе. Проводя тренинг по типологии клиентов, я, конечно, давала методику "красных, синих и зеленых", а чтоб легче воспринималась информация о смешанных типах назвала их "арбузами" и "баклажанами". Вот так нескучно иногда бывает....
24 сен 2013, 12:10
New
Мрачный крепыш :-)

Это отсюда?

www.youtube.com/watch?v=sXOPu9mUugY


Может сделаете отдельный пост с подробностями? :-)

А то здесь в обсуждении потеряется.. Жалко
24 сен 2013, 12:57
New
Да-да-да - именно отсюда! Не поверите: я этот клип показывала на первом Совете директоров в той самой огромной Компании, когда каждому "технически-технологическому дяденьке" досталась в новой оргструктуре своя конкретная роль: директор по продажам, директор по эксплуатации, директор по логистике. Они успокоились, поняли, что это не тот случай, когда активы куплены, а люди выкинуты... А мне нужно было их "раскрепостить", потому что мы приступали к построению системы ССП. И после того, как я им презентовала окончательную версию оргструктуры с ролью каждой должности, я произнесла слова "Ну вот, а теперь то же самое, устами младенца!" :) Очень хорошо пошлО!!!
А Вы серьезно про пост с подробностями? Про "шутливый" глоссарий? Я ведь могу!:)
24 сен 2013, 12:59
New
Конечно серьезно. Не каждый день такую историю услышишь. Да еще с видео :-)

И глоссарий... Думаю, растащат на цитаты :-)

Ждемс :-)
23 сен 2013, 16:45
New
Согласна с последним пунктом-зачем брать людей, которые готовы за деньги продаться конкуренту? Он точно так же продастся другим.
23 сен 2013, 19:44
New
Смотря что они продают клиенту. Если свои навыки, знания и уровень компетенций, то ничего страшного, нормально практически.... А вот если клиентскую базу и внутрикорпоративные фишки, то, конечно, мерзопакостненько...
24 сен 2013, 08:34
New
если это конкурент, то клиентская база, фишки и т.д. это само сабой разумеющееся, не будете же вы рвать дела с бывшими клиентами и с нуля нарабатывать новых? =)
23 сен 2013, 21:28
New
Лучшее - враг хорошего.
25 сен 2013, 01:43
New
А мы думаем о том, как рассуждал Гений Продаж:
"В той компании, в которой я отработал последние 10 лет я уже знаю всё от и до, я перестал расти, а так хочется ощутить прежнюю динамику.
В этой компании нет места новым проектам и не понятно, когда они появятся, а руководство почему-то не понимает, что деньги делаются на производных.
И вот мне делают предложение, где я смогу заниматься новым направлением.
Значит снова будет драйв, значит снова я смогу стяжать на производных и деньги, и почёт.
Хотя... деньги для меня были совсем не главным, но как же меня хвалили и уверяли, что лучше меня никто не справится!
Каково же было моё разочарование, когда через полгода я окончательно убедился, что это по сути не новое направление, а попытка слона развернуться в посудной лавке.
Вся моя гениальность расходовалась на внутренние продажи из-за сотрудников, которые привыкли всё делать, как прежде.
Какие там производные, тут любое отклонение от линейной зависимости считалось преступлением.
Не знаю, сколько бы месяцев у меня ушло на адаптацию сотрудников к новым реалиям, без политической воли руководства на это могли уйти годы.
В общем, я уволил этого работодателя, как только мне сделала предложение молодая амбициозная компания.
И только здесь я снова почувствовал себя в своей тарелке.
Снова был драйв, снова я работал с производными."
Отменить Войти и отправить