Кандидат на вакансию даже опытнее, чем нужно. Стоит ли категорично ему отказывать?

Допустим, вашей компании срочно понадобился внутренний аудитор. После массы слабых резюме вы наконец-то получили такое, по которому видно: его составитель – профессионал. Проанализировав резюме более внимательно, вы поняли: квалификация кандидата существенно выше, чем требуется вам. Следуя законам рекрутинга, таким соискателям не стоит предлагать работу. В основном HR-ы так и поступают. Некоторые эксперты, однако, утверждают, что это не всегда правильно.

Всех кандидатов с опытом работы, превышающим запросы работодателя, можно разделить на два вида. Первый – те, кто претендует на должности, аналогичные занимаемым раньше, только с меньшим кругом обязанностей. Второй вид: те, кто ранее занимал руководящие позиции, а теперь претендуют на вакансии специалистов и рядовых сотрудников.

И тех и других менеджеры по подбору обычно сразу же вычеркивают из списка соискателей, которых можно рассматривать как реальных претендентов на вакансию.

Основные причины понятны. Но стоит ли считать их настолько весомыми, чтобы сразу безоглядно отказывать суперпрофессионалам? Предлагаю скептически проанализировать каждый аргумент против слишком опытных и образованных соискателей.

Аргумент 1. Сотрудник пересидит в компании время, пока нет достойной работы, а когда получит хорошее предложение, уйдет

Да, это неприятно, но какие-либо реальные финансовые потери компания несет только в том случае, если потратилась на адаптацию сотрудника. А он через некоторое время ушел. Если же серьезной адаптации с финансовыми затратами не проводилось (а так бывает в большинстве случаев в России), никакие существенные издержки работодателям не грозят. Штатный HR-менеджер по подбору персонала, который получает фиксированную зарплату, после ухода суперспециалиста начнет искать нового сотрудника. А вот коммерческая польза, которую опытный квалифицированный специалист в состоянии принести компании за время своей работы (пусть и не самой продолжительной), может быть вполне ощутимой.

В небольшую турфирму Санкт-Петербурга приняли специалиста по взаимодействию с сетями зарубежных отелей в местах массового отдыха. Специалист раньше работал в крупной компании-туроператоре, но в конце 2009 года попал под сокращение, так как из-за кризиса ее доходы заметно уменьшились. В мелкой турфирме специалист, впрочем, проработал недолго – в начале 2011 года, когда кризис отступил и турбизнес стал восстанавливаться, вернулся в свою прежнюю компанию. И все же за тот год, пока специалист работал в мелкой турфирме, она получила множество новых контрактов с зарубежными отелями и смогла увеличить прибыль на 20 %. И все это благодаря связям, которые были у специалиста, а также его умению вести переговоры и заключать сделки.

Нередко сами опытные профессионалы, претендующие на заведомо более скромную вакансию, искренне заявляют, что готовы какое-то время качественно работать в более мелкой фирме. Не отрицая, впрочем, что вряд ли вечно и что соглашаются на более скромные масштабы и условия, чтобы отдохнуть от крупных компаний с их хотя и большими возможностями, но довольно громоздкой и сложной структурой и многоступенчатыми процедурами согласований.

Вывод: если из-за возможного ухода специалиста компания не понесет реальных убытков, нужно брать его на работу, несмотря на то, что его опыт и знания превышают ваши ожидания. То, что он сделает для компании за тот срок, пока работает, может оказаться очень ценным.

Как подстраховаться: назначьте приличные бонусы за успешную реализацию конкретных проектов, установите сроки. Тогда у вас будет больше уверенности, что специалист вряд ли покинет вашу компанию прежде, чем решит поставленные перед ним задачи (а это минимум 1,5-2 года в зависимости от сложности проектов). Если вы будете проводить адаптацию специалиста и обучать его (то есть нести определенные затраты), то можете поступить так: заключить дополнительное соглашение к трудовому договору и прописать в нем, что вы обучаете специалиста, а он обязуется отработать в компании, предположим, не меньше двух лет. Если он уволится раньше, то обязан компенсировать часть затрат на адаптацию и обучение. Разумеется, это сработает в том случае, если речь идет о более-менее существенных суммах.

Аргумент 2. Если в прошлом сотрудник занимал руководящую должность, то он попытается снова стать руководителем

А значит, думаем мы, неизбежны конфликты в коллективе. Это подтверждается обычно такими доводами:

· бывшему руководителю чисто психологически сложно работать в роли подчиненного, поэтому такой сотрудник время от времени начнет демонстрировать свою независимость, претендовать на повышение;

· имея большой профессиональный опыт и зная «как правильно», сотрудник станет критиковать действия своего нового руководителя, что сделает обстановку в коллективе деструктивной;

· сотрудника сложно мотивировать, а значит, он, скорее всего, будет плохо работать, рассматривая должность рядового сотрудника как возможность передохнуть;

· по уровню знаний и опыту сотрудник перерос компанию, следовательно, выполняемая работа вряд ли будет ему интересна.

Пример

На сайте по поиску работы соискатель пишет: «Был у меня собственный продуктовый магазин, и я в нем работал директором шесть лет. Когда прекратил бизнес, решил, что устроюсь на должность управляющего магазином или даже на более низкую. Но как только HR-директора узнавали, что у меня был свой магазин, который я создал и раскрутил сам, сразу находили кучу причин для отказа».

Исследователи соглашаются, что все доводы рекрутеров, перечисленные выше, в принципе резонные. Но не во всех случаях. Скажем, нельзя им следовать, если человек побывал на руководящей должности по ошибке. Профессор кафедры социальной психологии и управления человеческим капиталом Дюссельдорфского университета Шмайль Бергхафен указывает на то, что в некоторых компаниях профессиональных сотрудников в директивном порядке, не спрашивая, назначают на руководящие позиции, хотя сами сотрудники вовсе не стремятся к этому. Есть немало людей, для которых важнее быть профессионалом своего дела, чем руководителем. И зачастую многие из них не обладают личностными качествами, необходимыми руководителю. Неудивительно поэтому, что в крупных международных IT-компаниях в последнее время все больше случаев, когда сотрудники, которым предлагают продвижение по карьерной лестнице, отказываются от привлекательных, казалось бы, должностей, заявляя, что их и так все устраивает. Иначе говоря, им интересно профессиональное совершенствование, а не вертикальная карьера.

Соискательница жаловалась на форуме одного из сайтов по трудоустройству: «Около трех лет проработала в крупной автомобильной компании. Доросла до руководителя отдела логистики. Через полтора года поняла, что это не мое. Как раз в это время компания стала сокращать персонал, я уволилась и решила устроиться на должность обычного логиста или менеджера по продажам. Думала, что это просто, но не тут-то было. Получаю отказ за отказом. Обоснования такие: «…вы будете хотеть большего…», «…в ближайшее время мы не собираемся менять руководителя…», «...чтобы предложить работу, достойную вашего уровня, нам надо многое поменять в компании, но пока нас устраивает то, что есть…». Господи! Да не надо мне никаких особых условий и не хочу я никого подсиживать. Хочу просто спокойно работать, чувствовать себя при этом женщиной, а не ломовой лошадью!».

Вывод: если управление не является призванием кандидата и он действительно хочет быть просто специалистом своего дела, то вполне возможно, что он сможет качественно работать на рядовых должностях. Вряд ли стоит сразу отказывать таким в трудоустройстве. Главное – убедиться, что работа им интересна сама по себе.

Как подстраховаться: вы можете проверить, действительно ли человек не стремится занять кресло руководителя и не обладает лидерскими качествами. Сделать это можно с помощью тестирования. Тестов на лидерство очень много. Например, с помощью теста Майерс-Бриггс вы определите, есть ли у человека установка на карьерный рост, а с помощью теста, разработанного отечественными психологами Николаем Фетискиным, Владимиром Козловым и Геннадием Мануйловым, выявите, обладает ли человек лидерскими качествами.

Тест на проверку лидерских качеств Майерс-Бриггс смотрите здесь – http://www.hr-director.ru/upload/images/file/MayersBriggsTest_04201117.pdf

Более простой способ проверить, насколько правдива мотивация кандидата – это провокация: скажите ему (показав вербально и невербально вашу заинтересованность в опыте человека), что на самом деле в другом департаменте есть вакансия, практически соответствующая его опыту, и предложите ему эту вакансию. Уговаривайте его некоторое время. И вы, если не переиграли и ваш обман не раскусили, увидите настоящую мотивацию соискателя.

Одна из соискательниц, в прошлом занимающая руководящую должность, сумела убедить HR-менеджера крупного производственного объединения взять ее на рядовую должность. В своем резюме женщина не просто указала, что по результатам тестов не имеет установки на построение карьеры, но и привела вполне обычные человеческие доводы, почему руководящая работа для нее непривлекательна. А именно: «1. Не умею и не хочу отвечать за действия других, готова отвечать только за свои. 2. Люблю творчество в работе, что невозможно на руководящей должности (там только контроль и планирование). 3. Не привлекает перспектива быть жесткой и даже стервозной с людьми (а без этого нельзя поддерживать дисциплину). 4. У меня есть предел в общении – не могу долго общаться с разными людьми, между тем это обязанность руководителя. 5. Напрягает перспектива испорченного отпуска – руководителя могут в любой момент отозвать из отпуска под предлогом производственной необходимости».

Кроме того, посмотрите, действительно ли человек, отказываясь от работы на руководящих должностях, расстался и с притязаниями и манерами поведения, свойственными руководящим работникам. Иногда случается, что, соглашаясь на рядовую вакансию, соискатель требует зарплату, которая является чрезмерно высокой для такой вакансии, или просит о каких-то особых преференциях (например, оформить медстраховку для членов семьи), которые не предусматриваются.

Первая типичная ошибка профессионала, ищущего работу – отказ снизить свои требования к работодателю. И в результате сам безработный получает отказы, что закономерно. Татьяна вспомнила про знакомого топ-менеджера, который искал работу, поскольку бизнес, в котором он был занят, развалился. Бывший топ-менеджер упрямо не хотел снижать зарплатную планку, соглашаясь при этом на не самые высокие позиции. На собеседования приходил с таким видом, будто хотел сказать: «Вы мне должны немедля предоставить работу». В итоге не мог устроиться четыре года, начал пить, потерял семью и вышел на более низкую позицию лишь благодаря помощи друзей.

Аргумент 3. Специалиста сложно мотивировать, и он быстро потеряет желание работать

Такое вполне возможно. Ведь знаний и опыта у такого сотрудника гораздо больше, чем требуется. И исключить, что сотруднику станет попросту скучно постоянно выполнять то, что он давно умеет и делает практически на автомате, нельзя.

Одна из полиграфических фирм столичного региона подбирала менеджера по продажам. Генеральный директор остановил свой выбор на молодом энергичном кандидате Алексее П., который раньше работал в крупной торговой компании заместителем руководителя службы маркетинга. Финансовые запросы кандидата были чуть выше, но гендиректор решил удовлетворить их. Ведь новый менеджер по продажам предложил несколько интересных идей для развития фирмы! Алексей П. сразу окунулся в работу и в первый же месяц привлек много новых заказчиков. Однако вскоре выяснилось, что большую часть заказов невозможно выполнить, так как в фирме нет дизайнеров нужного профессионального уровня и необходимого оборудования. Постепенно все свелось к тому, что новый менеджер по продажам целыми днями занимался лишь обзвонами потенциальных клиентов. Это ему быстро надоело, и он уволился.

Однако когда мы говорим, что профессионала сложно мотивировать, это не значит, что вообще невозможно. Вопрос в том, что именно вы намерены поручать сотруднику. Известно, что иногда грамотные специалисты уходят из компаний, где им платили высокие оклады, в более мелкие фирмы и на чуть меньшую зарплату лишь потому, что там появляется возможность вести серьезные проекты и самовыразиться.

Вывод: если вы можете поручить специалисту с богатым профессиональным опытом важные, интересные и одновременно сложные проекты, а также обеспечить всем необходимым для их реализации, смело берите его на работу. Даже если видите, что он слегка перерос масштабы вашей компании.

Кроме того, на такого сотрудника можно возложить решение срочных и очень важных для компании серьезных задач, с которыми не справятся уже имеющиеся штатные сотрудники. В этом смысле специалист, уровень квалификации которого намного выше ваших требований, может стать палочкой-выручалочкой для компании.

Как подстраховаться: советую продумать вариант развития специалиста в компании. Очень важно, чтобы в обозримом, а не в отдаленном будущем для этого была возможность. Если она есть, то перед кандидатом обязательно нужно обрисовать перспективу и указать примерные сроки его планируемого роста. Если такой перспективы нет, то риск, что он уйдет, причем довольно быстро, очень высок.

Это относится и к тем высококлассным специалистам, которых вы приняли, чтобы быстро справиться со сложными и срочными делами. После того как эти дела будут закончены, нужно решить, чем загрузить грамотных сотрудников. Необходимо выработать и предложить им интересные и перспективные проекты. Если сделать это невозможно, то мотивация специалистов будет стремительно падать. Скорее всего, они не задержатся надолго в вашей компании.