Как улучшить подбор персонала? Научите рекрутеров проводить интервью по компетенциям по методу «4 вопроса линейному менеджеру»

Поговорим о том, умеют ли ваши менеджеры по подбору персонала проводить интервью по компетенциям и верно оценивать опыт соискателя.

В отдел рекламы требовался опытный сотрудник на должность заместителя руководителя отдела. Рекрутеры предлагали много кандидатов, но руководитель отдела утверждал, что никто не подходит. Опыта работы недостаточно. Рекрутеры же считали, что находят очень опытных претендентов. HR-директор поговорил со своими подчиненными и предложил вместе провести одно собеседование. Тогда-то и выяснилось, что рекрутеры, по сути, не умеют проводить интервью по компетенциям.

Они просто уточняли то, что соискатель сам написал в резюме о своем опыте работы, и бегло проходились по основным разделам. Мало задавали дополнительных вопросов, не выясняли подробности. А самое главное, было видно, что менеджеры по подбору почти не готовились к собеседованию: в их арсенале не было никаких бланков, в которых они фиксировали бы ответы кандидата, никакого перечня главных вопросов, описаний ситуаций, которые можно обсудить во время интервью. Нет и списка дополнительных и уточняющих вопросов. Следствие плохой подготовки – некачественный отбор кандидатов, лишь приблизительные и интуитивные оценки его опыта.

Директор по персоналу решил разложить интервью по компетенциям на составляющие и разобрать каждый его этап с менеджерами по подбору, а особое внимание уделить подготовке к собеседованию. Словом, провести своеобразный тренинг, показать, как правильно проводить это собеседование.

Заявки на подбор недостаточно! Просим руководителя ответить еще на четыре вопроса о кандидате. Это основа

Это очень важные вопросы, ответы на которые, во-первых, дают менеджерам по подбору представление о том, чем именно будет заниматься кандидат, какие сложности возникают в его работе, а во-вторых, послужат материалом, на основании которого сами рекрутеры и составят список компетенций и сформулируют вопросы для интервью. Получается, ответы на эти четыре вопроса – основа для всего интервью по компетенциям. Объясните подчиненным: если они не запросили у руководителя эти ответы, могут считать, что не готовы к собеседованию и нет смысла пытаться составлять список вопросов для интервью с кандидатом.

Вот эти четыре вопроса:

1. Какие типичные проблемы характерны для работы кандидата и как он должен действовать, чтобы их решить? Достаточно двух-трех проблем.

2. С какими документами придется иметь дело сотруднику?

3. Каковы главные задачи, которые предстоит решить подходящему соискателю?

4. Какими должны быть отрицательные и положительные качества претендента – что поспособствует продуктивной работе, а что помешает выполнять свои функции?

В идеале нужно требовать, чтобы руководитель отдела ответил на эти вопросы письменно. Но это не всегда возможно. Поэтому порекомендуйте менеджерам по подбору беседовать с начальниками подразделений, подавшими заявку на подбор персонала, спрашивать их и записывать ответы. Чтобы было куда записывать, попросите рекрутеров разработать бланк. Или просто составить несложную таблицу и туда заносить ответы руководителя подразделения.

Как подчиненные формируют список компетенций? Нужно исходить только из ответов руководителя

Пусть рекрутеры опираются в основном на четвертый и третий ответы руководителя подразделения (из наших основополагающих четырех вопросов). Ведь именно в этих ответах руководитель обозначил желательные и нежелательные качества, которыми, по его мнению, должен обладать кандидат. По сути, эти качества и есть компетенции. Нежелательные можно перефразировать и превратить в компетенции – представить как умение обходить острые углы или преодолевать сложности и препятствия.

Пример

Менеджер по подбору персонала, который по заданию HR-директора составлял список компетенций менеджера по продажам, придал обратный смысл тем отрицательным качествам, которыми, по мнению руководителя отдела продаж, не должен обладать кандидат. Так, вместо фразы «Неумение сохранять спокойствие в общении с хамом (низкая саморегуляция)» рекрутер занес в список компетенций такую: «Высокая саморегуляция: умение сохранять спокойствие в общении с хамом». Кроме того, обдумывая список компетенций кандидата на должность sales-менеджера, рекрутер вспомнил, что некоторые из них занимаются не только продажами по телефону, но и прямыми продажами. Иначе говоря, встречаются с потенциальными заказчиками и разговаривают с глазу на глаз. Менеджер по подбору уточнил у руководителя подразделения, есть ли требования к внешнему виду сотрудника. Тот подтвердил, что есть.

В результате список компетенций пополнился еще двумя: «Презентабельный внешний вид», «Высокий уровень навыков личного общения и знание невербальных проявлений общения». Кроме того, рекрутер просмотрел то, что ответил руководитель подразделения на третий вопрос, и понял, что часть этих ответов может стать компетенциями. Например, фразы «Анализ рынка и выявление потенциальных покупателей», а также «Анализ покупательской способности». В перечне компетенций они звучали иначе: «Умение анализировать рынок и выявлять потенциальных покупателей», «Способность к анализу покупательной способности».

На интервью по компетенциям похоже кейс-интервью. Но есть существенное отличие

Когда соискатель решает кейс, он отвечает на вопрос «как надо поступить». А при оценке компетенций кандидат рассказывает о ситуациях, с которыми ему самому приходилось сталкиваться. И то, каким образом он находил выходы из них. Благодаря этой простой и в то же время удивительной методике интервьюер может объективно оценить реальный опыт кандидата.

Разделяют ли рекрутеры компетенции на профессиональные и личностные (управленческие). Это удобно!

Благодаря такому разделению, рекрутерам будет удобнее фиксировать во время собеседования, проявляет ли ту или иную компетенцию кандидат. Ведь он может говорить о чем-то важном в своей прошлой работе и при этом одновременно демонстрировать обладание как профессиональной, так и личностной компетенциями. Рекрутер сразу отметит это. Кроме того, когда компетенции разделены, в конце собеседования менеджер по подбору сразу увидит, по всем ли компетенциям прошелся, все ли оценил. При необходимости продолжит интервью.

Подробнее о профессиональных компетенциях менеджера читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/63049-professionalnye-kompetentsii-menedjera-primery

Готовим не общие, а конкретные вопросы для беседы с кандидатом. Поведенческие и ситуационные. Гайд-интервью

Вопросы для собеседования получатся конкретными, связанными именно с последующей работой данного кандидата, а не универсальными, подходящими для всех, при одном условии. Если рекрутеры будут разрабатывать их не от лампочки, а исходя из ответов руководителя подразделения на первый и второй вопросы (из наших базисных четырех, описанных выше). Это описание проблем, с которыми столкнется в работе кандидат, и способов их решения, а также перечисление документов, с которыми придется иметь дело.

Внимательно перечитайте, что говорится в каждом ответе руководителя подразделения. По сути, это готовые ситуации, которые можно обозначить кандидату во время собеседования и попросить его прокомментировать их либо рассказать по этому поводу что-то из своего опыта, попросить предложить варианты удачного выхода из ситуации.

Получается, HR-менеджерам не надо ничего выдумывать. Достаточно просто взять информацию, которую получили от руководителя подразделения. Таким образом, у рекрутеров получатся и поведенческие, и ситуационные вопросы для интервью. Напомните подчиненным, в чем отличие.

Поведенческие вопросы направлены на то, чтобы выяснить предыдущий опыт и поведение человека в разных ситуациях. Считается, что поведение в прошлом позволяет предположить, как будет вести себя кандидат в будущем, работая в вашей компании. Ситуационные вопросы позволяют выяснить, как человек ведет себя в конкретных ситуациях, каким образом он чаще всего решает рабочие проблемы. Человеку обрисовывают определенную ситуацию, просят предложить различные варианты действий и сравнивают его ответы с тем, который считается правильным.

Пример

Специалист по подбору бегло просмотрел ответы руководителя отдела продаж на первые два вопроса о кандидате на позицию sales-менеджера и понял, что располагает практически готовыми вопросами для интервью с кандидатом.

Например, на первый вопрос руководитель ответил, что одна из проблем, с которой столкнется кандидат, состоит в следующем: «Потенциальные покупатели, которым сотрудник звонит, не хотят разговаривать, расценивая такой разговор как рекламу и навязывание». Значит, в ходе собеседования кандидата можно спросить: «Случается, что кто-то из тех, кому Вы позвонили, не хочет разговаривать, не слушает Вас и намеревается положить трубку. У Вас были такие случаи? Приведите пример». Руководитель подразделения описал и еще одну проблему в работе менеджеров по продажам – потенциальный покупатель передумал заключать сделку, которая уже была согласована.

У менеджера по подбору тут же отчетливо сам собой сформулировался вопрос-просьба: «Приведите пример, когда сделка, о которой Вы уже договорились, утрясли все нюансы, вдруг сорвалась по непонятным причинам. Опишите Ваши действия в такой ситуации». Несложно было составить вопрос и о документах, которые перечислил руководитель подразделения, отвечая на второй вопрос рекрутеров о кандидате: «Вы подготовили все документы (выставили счет заказчику, оформили два экземпляра договора), заказчик даже уже оплатил продукцию. Но потом позвонил и сказал Вам и Вашему руководителю, что документы Вы не подготовили и не передали. Что Вы предприняли, как себя повели?» Словом, типичные для рекрутеров трудности с формулированием вопросов к кандидатам исчезли, так как у менеджера по подбору была вся необходимая информация для того, чтобы вопросы составить.

Пусть рекрутер выстроит все вопросы, которые у него получились, в логическом порядке. Можно разделить их на тематические блоки – гайды. В итоге получится гайд-интервью, то есть план беседы.

Следите за тем, говорит соискатель «я» или «мы», когда рассказывает об опыте, упирает на процессы или на результаты

Например, человек постоянно говорит «я организовал работу», «я решил проблему». С одной стороны, это неплохо. Он не боится произносить «я», говорит о конкретных делах, которые довел до конца. Но, с другой стороны, это может говорить о том, что человек видит в коллективных делах только собственное участие, что он не полагается на команду. Либо у соискателя завышена самооценка. Также важно, какие глаголы употребляет кандидат, описывая свой опыт. Если несовершенного вида – «делал», «проводил работу», то человек ценит больше процесс. Если же употребляет совершенного вида – «закончил два проекта», «организовал учет материалов», то соискатель ориентирован на результат.

Вопросы для интервью нужно согласовать с руководителями подразделений. И запросить правильные ответы

Руководители проверят, насколько корректно с профессиональной точки зрения сформулированы вопросы, и, задавая их на собеседовании с кандидатом, менеджеры по подбору не будут выглядеть смешно. А значит, и кандидат будет настроен серьезно к рекрутеру. Поэтому заставляйте своих специалистов по подбору персонала ходить к руководителям подразделений и вместе с ними работать над вопросами для собеседования. Возможно, руководитель добавит что-то, попросит внести дополнительный вопрос. А самое главное – рекрутерам нужно получить вариант правильного ответа на каждый вопрос. Зная, что верно, а что нет, менеджер по подбору при первичном отборе кандидатов сможет оценить, кто из них уверенно чувствует себя в том, чем занимается, а кто нет.

Составьте бланк, чтобы фиксировать компетенции кандидата на собеседовании. Для каждой – свои индикаторы

Каждую компетенцию, которой должен обладать кандидат, Ваши подчиненные раскладывают на индикаторы. Иначе говоря, определяют, каким образом она может проявляться. Каждое проявление (индикатор) фиксируют в бланке. Попросите рекрутеров, чтобы под каждую компетенцию они отвели отдельный бланк или сделали отдельную таблицу, куда и занесут все индикаторы. Так удастся избежать путаницы. Получится столько бланков (таблиц), сколько компетенций. В ходе собеседования рекрутер подмечает, когда проявляется конкретная компетенция, и ставит в бланке (таблице) плюс. А также кратко описывает, как именно она проявляется, что делает при этом кандидат.

Делаем выводы: обладает ли кандидат опытом и профессионализмом, которые необходимы

Сделать это не так и сложно. Менеджер по подбору просматривает все бланки (таблицы) с отметками о том, проявлял во время собеседования кандидат нужные качества или нет. Иначе говоря, обладает ли он теми ключевыми компетенциями, которые важны для вашей компании и список которых рекрутеры под Вашим руководством составили до начала собеседования. Заметьте: список составлялся по ответам на четыре вопроса, которые Ваши подчиненные задали заказчику поиска сотрудника – руководителю подразделения. Эти ответы рекрутеры использовали как практические рекомендации для разработки перечня компетенций и ключевых вопросов. По сути, это были рекомендации практика, который знает все тонкости и нюансы работы. Значит, вероятность того, что рекрутеры наконец смогут быстро и качественно подобрать именно такого опытного сотрудника, который необходим, возрастет.