Как снизить селективное восприятие при подборе персонала

Ошибки рекрутеров дорого обходятся компании. Иногда суть таких просчетов – в селективном восприятии кандидатов: когда менеджер по персоналу начинает видеть в соискателе то, что ожидает. Конечно, селективное восприятие – это особенность подсознания. И всё же поговорим о том, как научить рекрутера контролировать свое отношение к кандидатам и быть более объективным.

Рассмотрим ситуацию. Практически каждый второй новый линейный руководитель не проходит испытательный срок. HR-директор предположил, что, возможно, рекрутер часто ошибается и подбирает не тех менеджеров среднего звена. Однажды, как бы мимоходом, руководитель службы персонала спросил подчиненного, как он сумел так быстро подобрать начальника для одного из цехов. Рекрутер рассказал: «Когда на собеседование пришел четвертый кандидат, я сразу понял: он то, что надо. У него хороший опыт и внешность управленца-производственника».

Для пущей убедительности менеджер по подбору добавил: «Новый начальник цеха всеми своими жестами и манерой говорить очень похож на того начальника цеха, который был в другой компании, где раньше я работал. И там цех выдавал отличные результаты!». По мнению рекрутера, такая манера поведения – словно профессиональная печать, доказывающая, что кандидат – наиболее достойный. Когда же Директор по персоналу стал задавать конкретные вопросы об образовании и опыте новичка, то рекрутер начал «плавать» и не смог назвать детали и подробности.

Плохие предчувствия HR-директора, к сожалению, подтвердились: ошибается менеджер по подбору. Одно-два ярких качества кандидата вдруг могут показаться рекрутеру самыми главными, определяющими и достаточными для выводов. Остальные качества менеджер по подбору либо не замечает, либо не считает нужным замечать, даже если они достаточно очевидны.

К каким же способам следует прибегнуть для того, чтобы снизить у рекрутеров селективное восприятие?

Способ 1.Есть положительные качества у кандидата? Ищем отрицательные. И наоборот. Фиксируем на бумаге

Иначе говоря, просите менеджера по подбору сбалансировать свое представление о человеке, уравновесить две чаши весов – с положительными и отрицательными качествами. Если менеджер заметил, что кандидат кажется ему позитивным, пусть поищет у него недостатки. И напротив, если он кажется не очень привлекательным, то требуйте, чтобы рекрутер нашел положительные качества. Словом, представил героя подлецом, а подлеца – героем. Ведь идеальных людей не бывает, все дело лишь в том, что у одних ярче проявляются одни качества, а у других – иные. И мы ищем не идеал в широком смысле этого слова, а такого человека, у которого совокупность качеств подходит нам.

Может показаться, что из-за такого подхода все кандидаты будут приблизительно одинаковыми, наделенными и отрицательными, и положительными качествами, и выбрать подходящего будет еще сложнее. Психологи уверяют, что это неправда. Испытывать определенные чувства и эмоции по отношению к соискателю рекрутер по-прежнему будет. Только острота этих чувств снизится, они перестанут довлеть, и он сможет более спокойно и объективно все оценить, увидеть реальный портрет соискателя.

Пример

HR-директор химического холдинга заметил, что менеджер по подбору всегда судит о соискателях очень однозначно и категорично: либо они подлецы и вруны, либо безгрешные агнцы. Это говорит о том, что рекрутер не видит полутонов, не выявляет и не воспринимает разные проявления характера человека и не учитывает их в комплексе, составляя мнение о нем. Если человек чем-либо не понравился, значит, он плохой и никаких положительных качеств у него нет. Но такое мнение необъективно и чревато ошибками в подборе. Соискателя надо оценивать всесторонне и трезво. Тогда Директор по персоналу установил для рекрутера новое правило: на каждое собеседование брать лист бумаги, сверху писать фамилию и имя кандидата, а ниже посередине листа проводить вертикальную черту. По одну сторону от черты менеджер по подбору должен фиксировать положительные качества соискателя, по другую сторону – отрицательные. HR-директор требовал, чтобы подчиненный всегда находил и записывал как те, так и другие качества. И если есть восемь положительных, столько же должно быть отрицательных.

Кроме того, рекрутера обязали помечать, на чем основано его суждение о том или ином качестве. Скажем, если в таблице записано «склонен скрывать информацию», то рекрутер должен пометить, почему он сделал такой вывод. Скажем на наблюдении, что на один и тот же вопрос «Приходилось ли вам что-то недоговаривать начальнику?», заданный трижды во время беседы в разные моменты, соискатель ответил по-разному. Постепенно черно-белых суждений у рекрутера о кандидатах становилось все меньше, и он учился видеть в них как достоинства, так и недостатки.

Способ 2. Составьте рекрутеру список того, что он обязательно должен оценить в кандидате. Преодолейте «гало-эффект»

Суть эффекта в том, что одна яркая и наиболее ценная положительная черта кандидата бросается в глаза и как бы оттесняет на задний план все прочие качества. Рекрутер думает: это тот кандидат, который нужен! И не смотрит на него критически, не замечает других важных черт характера. Например, исследования психологов показали: кандидатам с яркой и привлекательной внешностью рекрутеры автоматически приписывали талант, честность, доброту, ум, профессионализм, даже если ничем не подтверждалось, что у них есть такие качества. При этом рекрутеры были убеждены, что внешность кандидатов практически никак не влияла на их решение.

Пример

В металлургическую компанию подбирали руководителя юридического отдела. Одно из главных требований: в совершенстве владеть английским языком. На собеседование пришел кандидат, который жил семь лет в Америке и, конечно, знает английский на должном уровне. Его сразу приняли на работу. Но уже через два месяца стало ясно, что у кандидата недостаточно знаний по некоторым разделам российского права и нет опыта работы с российской судебной системой. Это сказывалось на качестве работы, клиенты стали выражать недовольство. Пришлось на ходу обучать новичка, приставить к нему опытного наставника из другой компании, за что прилично заплатить. Но если бы на собеседовании рекрутер провел всестороннюю и сбалансированную оценку кандидата, то узнал бы о пробелах в знаниях и опыте юриста и информировал бы об этом руководителя компании.

Поступите так: составьте перечень личностных и профессиональных компетенций, по которым менеджер по подбору персонала должен оценивать кандидата. Пусть это будут очень разные компетенции. Тогда рекрутер, склонный судить о человеке по одной-двум чертам его характера, вынужден будет смотреть на него с разных сторон. В перечень внесите такие компетенции: манера говорить, поведение, внешний вид, опыт, образование, семейное положение, степень открытости и закрытости, проявление черт характера – энергичности, неспешности, улыбчивости, серьезности, сосредоточенности. Первое время заставляйте рекрутера буквально отчитываться вам по этому перечню компетенций после некоторых собеседований. Возможно, постепенно он научится принимать во внимание разные черты характера соискателей.

Подробнее о профессиональных компетенциях менеджера читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/63049-professionalnye-kompetentsii-menedjera-primery

Способ 3. Насторожиться, если кандидат производит хорошее впечатление и радует рекрутера

Ведь в такой момент менеджер по подбору внутренне испытывает что-то вроде хорошего предчувствия или ликования: «Похоже, я нашел то, что надо!». Настойчиво требуйте, чтобы рекрутер настораживался всякий раз, когда доволен кандидатом, задавал себе вопрос: «А не слишком ли мне понравился кандидат за 15-минутное общение?». Если ответ положительный, то, вероятно, подчиненный увидел в кандидате то, чего в нем на самом деле не существует, а понравился кандидат из-за того, что включился закон «проекции». Проще говоря, личного сходства с кандидатом по каким-либо чертам характера, по стилю одежды, по жизненным позициям или по тому, как проявляются эмоции, по фактам из биографии.

Эксперимент: человек склонен не видеть то, что для него не важно

В 1999 году на факультете психологии университета в Гарварде провели любопытный эксперимент. Студентам показали видеоролик, на котором две команды перебрасывали друг другу баскетбольный мяч. Одна команда была в белых футболках, другая – в черных. Студентов попросили посчитать, сколько раз бросила мяч команда в белых футболках. В середине ролика через весь экран проходил человек в костюме гориллы, строил рожи… Удивительно, но факт: гориллу никто не заметил. Когда студентов спрашивали, было ли в ролике что-то необычное, они не упоминали про человека в костюме обезьяны. Они были увлечены выполнением своего задания и факт, не имеющий значения для этого, оставили без внимания. Так же проявляется и селективное восприятие у рекрутера: сильно ожидая увидеть в человеке определенные качества, которые позволили бы посчитать его подходящим, менеджер по подбору начинает видеть их. А те черты характера, которые мешают посчитать кандидата лучшим, не замечает.

Пример

В телекоммуникационной компании рекрутер проводил собеседование с кандидатом на должность менеджера по внутрикорпоративным связям и вдруг выяснил, что тот закончил тот же вуз, что и он сам. Разговор перешел в плоскость воспоминаний: рекрутер и кандидат поговорили о преподавателях и экзаменах, о сложных предметах. В итоге кандидат вскоре вышел на работу. А позже выяснилось, что он почти не думает о том, чтобы демонстрировать качественную работу (для компании это важно!), зато следит за формальными правилами и не задерживается на работе ни минуты, даже если сроки поджимают и надо срочно доделать задание с учетом поправок руководителя. Со временем новичка стали считать непрофессионалом и наказывали за срыв сроков. Он ушел из компании. И все потому, что рекрутер, будучи очарован тем, насколько некоторые факты из его биографии и биографии соискателя схожи, не уделил должного внимания проверке других компетенций. В частности, не исследовал, насколько кандидат серьезно будет относиться к работе, что он ждет от нее, готов ли выполнять задания качественно, а не формально отбывать время и получать за это зарплату.

Что же делать, если сам менеджер по подбору понял, что не беспристрастен и очарован соискателем, что стал жертвой закона проекции? Во-первых, попросите подчиненного насторожиться и послушать собственное «я», попытаться понять, чем именно понравился кандидат и как это качество связано с требованиями к вакансии. Если такое качество как раз и указано в перечне компетенций, необходимых для специалиста этой должности, то хорошо. Если это иное качество, то плохо. Во-вторых, объясните, что испытывать некие эмоции по отношению к соискателю – это нормально. Это не плохо и не хорошо. И не надо сопротивляться самим эмоциям. Просто не нужно их смешивать с рабочими задачами, необходимо отделить одно от другого. Испытывая симпатии к соискателю и признавая, что он нравится, рекрутер все равно должен выполнить свои задачи: убедиться, что человек, сидящий перед ним на собеседовании, обладает опытом, хорошо справлялся с обязанностями на прежнем месте работы и обладает нужными для позиции личностными качествами. Словом, объясните рекрутеру, что человек может вызывать у него симпатию и даже не скрывать ее. Но личная благосклонность не должна отменять рабочие процессы.

Способ 4. Благодарить соискателя за комплименты, но не поддаваться на них

Иначе говоря, не позволять комплиментам кандидата затуманить взор рекрутеру и помешать видеть реальность, а не то, что хочется. Отметьте: на всех действуют законы психологии. Если кто-то говорит или показывает нам, что мы нравимся ему, то и мы начинаем демонстрировать ответное расположение и благосклонность, а затем стремимся быть снисходительнее и даже помочь. Но объясните рекрутеру: не всегда похвалы со стороны кандидатов бывают искренними и бескорыстными. Иногда люди, приходящие на собеседования, намеренно говорят комплименты менеджерам по подбору, чтобы вызвать симпатии к себе и получить работу. Не случайно поэт Александр ПУШКИН писал: «Хвалу и клевету приемли равнодушно». А про то, как можно пострадать от селективного восприятия, по сути, образно рассказал в басне «Вороне как-то Бог послал кусочек сыра…» Иван КРЫЛОВ:

Уж сколько раз твердили миру,

Что лесть гнусна, вредна; но только все не впрок,

И в сердце льстец всегда отыщет уголок.

Пример

В Италии психологи собрали мужчин, известных в городе, и затем попросили людей (из числа жителей города) анонимно написать отзыв о каждом. Через некоторое время мужчин ознакомили с отзывами. Но не со всеми: одни узнали только положительное мнение о себе, вторые – только отрицательное, третьи – и хорошее, и плохое. В итоге сделали три интересных вывода. Во-первых, больше всего мужчинам, участвовавшим в эксперименте, понравились те люди, которые говорили им комплименты. Во-вторых, симпатия к этим людям возникала несмотря на то, что мужчины понимали, что льстецы имеют корыстные намерения (хотят что-то получить от влиятельных господ). В-третьих, несмотря на то, что мужчины понимали, что некоторые похвалы лживые и приукрашенные, все равно эти комплименты нравились. Вывод: люди склонны автоматически и бессознательно реагировать на похвалы.

Способ 5. Кандидат сразу вызвал симпатию или антипатию? Не похож ли он на кого-то из знакомых рекрутера?

Если похож, то, возможно, у необъяснимых, казалось бы, эмоций рекрутера к соискателю есть объяснение. Возникает так называемый «эффект ассоциаций». Расскажите менеджеру по подбору об этом эффекте. Его суть в том, что свое отношение к знакомому человеку мы переносим на кандидата, который на него похож. Предположим, кандидат напомнил рекрутеру лучшего друга детства или, как в начале статьи, образцового специалиста из другой компании. Тогда ваш подчиненный может подсознательно приписать кандидату те положительные качества, которыми обладали знакомые. Или, напротив, кандидатка внешне похожа на одну из бывших сотрудниц-склочниц. Рекрутер может, не осознавая того, приписать претендентке на должность скверный характер. А значит, есть опасность упустить хорошего специалиста.

Противостоять эффекту ассоциаций надо приблизительно так же, как сказано выше, когда говорилось о способе 1. Настаивайте, чтобы рекрутер, во-первых, осознавал, что у него формировалось непонятное и ярко выраженное отношение к кандидату. Во-вторых, убедительно просите вашего подчиненного вспомнить, на кого из знакомых похож кандидат. Если это удалось сделать, то, в-третьих, пусть менеджер по подбору персонала работает над собой и пытается найти в кандидате качества, противоположные тем, которыми обладал знакомый менеджера.

Закон проекции: студенты давали мелочь на телефонный звонок лишь «своим»

В 1970-х годах в Америке провели эксперимент. Тогда в моду вошел стиль хиппи. Молодых людей разделили на две группы. В одной люди были одеты, как хиппи, в другой – традиционно. Обе группы получили задание: ходить около университета и просить у студентов мелочь на телефонный звонок. Оказалось, что студенты чаще (в 71 % случаев) давали центы тем, кто был одет, как они сами. Если молодой человек, одетый традиционно, просил мелочь у студента-хиппи, то чаще получал отказ. И наоборот. Это подтверждает закон проекции: учащиеся вуза больше сочувствовали «своим».

Способ 6. Пусть рекрутер проводит собеседование без резюме соискателя

Разумеется, это не значит, что менеджер по подбору персонала не должен вообще видеть эти резюме и располагать ими. Он, конечно же, изначально получает резюме. По ним и в некоторых случаях по результатам телефонного интервью он отбирает тех, кого стоит пригласить на собеседование. Но когда отобрал и пригласил, пусть забудет о резюме соискателей. Это нужно для того, чтобы, общаясь с кандидатом, рекрутер не находился в плену представления, составленного о человеке по резюме. Это представление будет, как нечто заранее заданное, мешать вашему подчиненному объективно воспринимать кандидата и судить о нем трезво и непредвзято, исходя из информации, полученной на собеседовании. Пусть рекрутер представит, что перед ним человек, о котором он ничего не знает. Возможно, впечатление от личной встречи не совпадет с первоначальным мнением, составленным по резюме.

Пример

Чтобы минимизировать ошибки в подборе персонала из-за селективного восприятия рекрутеров, HR-директор крупного туроператора установил в качестве эксперимента такой порядок: руководитель отдела подбора просматривал резюме и выбирал несколько кандидатов, которых приглашал на собеседование. На отдельном листе он прописывал список требований к кандидатам, исходя из должности, на которую они претендуют, а также вопросы, которые непременно надо им задать. Этот лист затем передавали рекрутерам, которые проводили собеседования. Но сами резюме менеджеры по подбору не видели. Сначала это настораживало их, но потом они отмечали, что беседа без резюме способствовала тому, что они более внимательно слушали кандидатов и глубже анализировали, что и как было сказано. Качество подбора повысилось, так как выводы, которые делали рекрутеры о кандидатах, стали более взвешенными.

Способ 7. Принимать решение по кандидату не раньше, чем на следующий день

Это нужно для того, чтобы все личностные аспекты отношения рекрутера к кандидату утихли, эмоции отошли на второй план. Менеджер по подбору сможет более спокойно взглянуть на свою беседу с кандидатом, оценить, какими компетенциями он обладает в действительности, хладнокровно сравнить их с теми, которые требуются. Запретите рекрутерам принимать решения по кандидатам в тот же день, в который прошло собеседование. Это снизит количество ошибок при подборе персонала.