Как найти идеального сотрудника II: Как выглядит идеальный сотрудник

В первой части я показал, почему формальная оценка хорошо предсказывает эффективность низовых должностей.

В том случае рекрутер знал, кого искать. Это не всегда очевидно. Даже если в компании представляют, как выглядит идеальный кандидат, эти представления не всегда объективны.

Поиск кандидатов на позицию начинается с поиска лучших сотрудников. Объективно лучшие сотрудники показывают результаты, которые можно измерить. Результаты являются критерием отбора под идеальный профиль, который рекрутер составляет через оценку.

Когда с одной стороны результаты, а с другой — качества, рекрутеру необходимо понять, как результаты зависят от качеств. И ниже описан процесс, который наиболее точно связывает две стороны.

У процесса четыре группы исполнителей:

· Рекрутер. Умеет делать все в нашем примере—но в реальности роли распределяются. Может быть внутренним или внешним.

· Сотрудники. Рекрутер отбирает сотрудников, с помощью которых он определит идеального кандидата. На одном из первых этапов они определяют качества, исходя из своего опыта.

· Эксперты, описывающие важные для должности качества по результатам стороннего анализа должностей. Они могут предложить то, что сотрудники упустили.

· Кандидаты, из которых подбирается человек, который и займет свободную вакансию.

И процесс проходит по следующим стадиям:

1. Рекрутер выражает эффективность существующих сотрудников в одном показателе, который сбалансированно характеризует исполнителей на должности, к которой компания подыскивает кандидата. Обычно это индекс, который является средним взвешенным ключевых KPIs. Формула есть в приложении. Чем важнее KPI, тем выше вес. К правильной оценке эффективности сотрудника я вернусь в следующих материалах.

2. Некоторые из отобранных сотрудников вместе с экспертами описывают качества, способствующие высокой эффективности. Первая часть статьи описала этот и два следующих этапа в деталях.

3. Рекрутер подбирает инструменты, которые лучше всего измеряют эти качества.

4. Рекрутер оценивает сотрудников с помощью выбранных инструментов и составляет профиль в терминах стандартных шкал опросника.

5. Теперь время объединить эффективность и качества. Рекрутер проводит регрессионный анализ, который определяет факторы, предсказывающие эффективность. На выходе он получает коэффициенты по каждой шкале из выбранных инструментов оценки.

6. Кандидаты проходят через те же инструменты оценки.

7. Рекрутер подставляет значения от кандидатов по каждой шкале к соответствующему коэффициенту. Перемножив коэффициенты на шкалы и сложив результат, рекрутер только что предсказал ожидаемую эффективность каждого кандидата.

8. Кандидат с самой высокой предсказанной эффективностью получает работу.

Упрощенный пример поиска продавца-консультанта:

1. За эффективность берем месячные продажи.

2. Из качеств выбираем ориентированность на клиента и умение считать.

3. Инструментами будет тест на числовые способности и личностный опросник на клиеноориентированность. Будет две шкалы.

4. Проводим 30 сотрудников через оба инструмента. Получаем их результаты по шкалам.

5. Считаем регрессию эффективности на числовые способности и клиентоориентированность.

6. Проводим 5 кандидатов через инструменты.

7. Используем коэффициенты регрессии, чтобы предсказать продажи каждого из кандидатов.

8. Выбираем кандидата с самыми высокими предсказанными продажами.

Рекрутеру не придется проходить через все стадии каждый раз, когда ему нужно нанять продавца — тот же профиль можно использовать на новых кандидатах. Нужно лишь оценить кандидатов, чтобы подставить их качества под коэффициенты профиля.

Зачем так усложнять? Потому что результат превосходит неформальную оценку, и в итоге компания многократно оправдывает затраты на качественный подбор.

Следующая часть статьи опишет оптимальный выбор инструментов оценки и экономический эффект формальной оценки.

Антон Тарасенко, AXES Pro