Как найти идеального сотрудника I: Интервью и формальная оценка

Неструктурированное интервью часто используется неправильно. Обычно через него прогоняют кандидатов на низкие позиции, а для среднего менеджмента и выше используют формальную оценку. Ниже я покажу, почему стоит делать наоборот.

Начну с примера. Возьмем выбор кандидата на основе лучших сотрудников, когда босс говорит: «Хочу такого, как этот». Дальнейшее расследование выглядит (хотя бы в идеале) следующим образом:

1. Рекрутер отбирает исполнителей, которых определил функциональный заказчик. Какие-то качества и навыки позволяют им показывать хорошие результаты. Вопрос: как найти и измерить эти характеристики?

2. Через беседы с выбранными сотрудниками рекрутер узнает, какие качества помогают им успешно выполнять свою работу. Он получил улики, указывающие ответ на первую половину его вопроса.

3. Улики приводят его к списку подозреваемых. Некоторые качества более важны, чем остальные. Их необходимо проверить. Проверить с помощью оценки. Для этого рекрутер подбирает инструменты: тесты когнитивных способностей, личностные и профессиональные опросники, ассессмент-центры — все, что позже можно будет применить на кандидатах в течение нескольких минут или часов.

4. Лучшие сотрудники проходят через эти инструменты. Так инструменты калибруются под искомый профиль. Теперь профиль описан в терминах шкал из тестов и опросников — показания на шкалах и есть искомые виновники. Каждая шкала идеального профиля является средним арифметическим результатов сотрудников по этой шкале.

5. Рекрутер составляет шорт-лист кандидатов, каждый из которых проходит те же инструменты оценки, через которые на прошлом этапе прошли сотрудники. Теперь каждый кандидат также выражен в терминах стандартных шкал.

6. Чтобы найти лучшего кандидата, рекрутеру остался один шаг: вычислить разницу между идеальным профилем и кандидатом. Для этого потребуется простая формула, которая приведена в приложении. Эта сумма является дистанциеймежду идеальным профилем и кандидатом. Чем она меньше, тем лучше кандидат подходит под профиль. Осталось выбрать кандидата с наименьшей суммой.

Так рекрутер нашел идеального кандидата.

Теперь ответ на вопрос, почему эта процедура с использованием дополнительных инструментов больше подходит для низовых должностей.

Низовой уровень выполняет в большинстве своем рутинные обязанности. Менеджмент уровнем выше выполняет больше нестандартных задач. Эти задачи требуют различных навыков, многие из которых могут компенсировать друг друга.

Эта разница между двумя группами выражается в пункте №4, где рекрутер калибрует инструменты. Внутри каждой шкалы у менеджмента будет больший разброс относительно среднего, чем у рутинных исполнителей. Другими словами, у идеального профиля управленца будет большая дисперсия.

При большом разбросе отклонение идеального кандидата от идеального же профиля менее значимо для итогового результата. И потребуется больше шкал, чтобы описать основные качества, влияющие на продуктивность. Большая дисперсия и множество шкал потребует больше сотрудников для калибрации, а найти много менеджеров высокого уровня для одной компании будет затруднительно.

Поэтому дистанция более точно предсказывает рутинных исполнителей, нежели средний и топ-менеджмент. В это же время относительная значимость неструктурированных интервью для менеджмента повышается.

В следующей части я расскажу, чем плох метод «Хочу такого, как этот» для поиска лучшего исполнителя.

Приложение

— Среднее по шкале: Сумма результатов респондентов по шкале / Количество респондентов.

— Дистанция между результатами кандидата и идеальным профилем: Сумма по шкалам ( ( Результат кандидата по шкале – Результат идеального профиля по шкале ) ^ 2 ).