Грейдинг
Немного определений:
грейдинг – это процедура по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которой должности распределяются по группам (грейдам), в соответствии с их ценностью для компании
грейд – группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании
Учитывая, что грейдинг - реальный инструмент для построения эффективной с точки зрения и мотивации персонала и сбалансированного фонда оплаты труда системы оплаты труда, то, грейд - группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью и ОДИНАКОВЫМ УРОВНЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА
После анализа многих статей/книг/практик суть и алгоритм разработки системы грейдинга мне понятны
Если говорить о моей практике, то основной элемент - балльно-факторный метод оценки работ/должностей мною достаточно успешно был использован не так давно при разработке системы оплаты труда одного из подразделений компании
Самым сложным в процессе разработки и внедрения системы грейдинга мне представляется последний этап – анализ и исправление несоответствий, так в процессе разработки системы выявляются позиции, переоцененные и недооцененные в сравнении:
а) с остальными позициями внутри компании
б) с региональным рынком
Соответственно переоцененным позициям следует снижать тарифы, недооцененным - повышать (юридическая сторона изменений меня здесь не интересует, владею). Здесь меня больше всего волнует возможное сопротивление и негатив
Также достаточно сложным мне представляется найти внутри компании достаточное количество работников, владеющих существенным пониманием всех операций всех рабочих мест компании, и чью оценку можно считать экспертной
Предлагаю обсудить разработку и внедрение системы грейдинга в целом по компании:
- причины внедрения (кроме того, что это как бы модно)))
- сложности в процессе
- эффект
и т.п.
Конечно, больше интересует мнение из личной практики
Всем спасибо за участие
То есть всех работников от курьера до председателя совета директоров просто нумеруют по возрастающей. Грубо говоря, простой специалист в такой схеме будет иметь 7 грейд, а начальник отдела 12. Привязка при переводе обычно идет по должности и доходу. Тонкости при этом есть, например, в подразделениях прямого подчинения может быть прибавка +1 к грейду, но это обычно делается из-за того, что в таких подразделениях зарплаты выше, а их надо воткнуть в вилки грейдов. Консалтеры прямо говорят, что переход на грейды не должен привести к понижению зарплат. Если что, от неэффективных работников потом просто избавляются. Вот и вся магия.
Сбалансированность заключается в том, что каждому грейду соответствует вилка оклада от и до. И за нее выйти нельзя. Вилка типа привязывается к средней температуре по больнице, которая определяется типа путем мониторинга рынка. Вилки часто достаточно широкие, чтобы в них можно было воткнуть региональные диспропорции. Кроме того, сотрудникам аппарата/штаб-квартиры/... можно тупо дать +1 грейд, что почти полностью решает вопрос, что старший спец в Мск и где-то в регионе получает разные деньги. Ничего нового. В европейских лейб-гвардиях , например, было +2 к армейским званиям. То есть унтер с погонами старшего фельдфебеля приравнивался к лейтехе. Всем этим проблемам сто лет в обед, как и способам решения этих проблем. Грейды это старые добрые Табели о рангах, которые в России еще с Петра Алексеевича имеют место быть.
На практике, к слову, внедрение грейдов везде заканчивается головняком при необходимости найма редких специалистов или просто очень квалифицированных и хорошо оплачиваемых людей. В итоге везде, где консалтеры из Big4 внедрили свою систему грейдирования, на ровном месте плодятся руководители проектов без проектов и прочие не очень внятные "руководители" направлений или чего-то еще. Которые на поверку оказываются квалифицированными аналитиками, специалистами по ИБ или толковыми технологами.
На более высоких уровнях жесткая вилка грейдов нивелируется годовыми бонусами, завязанными на KPI. Реальный доход высшего и топ-менеджмента с формальными цифрами окладов вообще имеет мало общего.
Главная цель внедрения грейдов - экономия ФОТ на специалистах массовых профессий. И это работает, здесь консалтеры не врут.
Само по себе грейдирование внедрять довольно глупо. Это не магия, это просто элемент стандартизации, которая позволяет довольно простым способом снизить издержки, упростить внедрение коробочных HRM решений от западных вендоров (которые в свою очередь существенно повышают производительность труда кадров и добавляют удобства сотрудникам), повысить мотивацию персонала (путем грамотного и контролируемого распределения премиальной части ФОТ, ударение на слове контролируемого) и.т.д.
За стандартизацией следует обычно внедрение автоматизированных HRM систем и начинается накопление данных. Потом эти данные начинают анализировать - от простого к сложному. В некоторый момент при анализе начинают использовать довольно продвинутую математику, например, анализируя причины текучки в конкретных подразделениях или эффективность системы мотивации и.т.п. На этом этапе обычно выправляются все перегибы, которые могли иметь место при стандартизации, когда живых людей и процессы в совершенно разных подразделениях пытаются загнать в прокрустово ложе стандартов.
Еще раз - без стандартизации HRM проблематично автоматизировать. А без автоматизации - невозможно анализировать эффективность и невозможно контролируемо оптимизировать процессы.
Насколько все это надо в SME и как оно там работает - без понятия, сразу говорю.