25 мар 2015, 14:50

Грейдинг

Немного определений:

грейдинг – это процедура по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которой должности распределяются по группам (грейдам), в соответствии с их ценностью для компании

грейд – группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании

Учитывая, что грейдинг - реальный инструмент для построения эффективной с точки зрения и мотивации персонала и сбалансированного фонда оплаты труда системы оплаты труда, то, грейд - группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью и ОДИНАКОВЫМ УРОВНЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА

После анализа многих статей/книг/практик суть и алгоритм разработки системы грейдинга мне понятны

Если говорить о моей практике, то основной элемент - балльно-факторный метод оценки работ/должностей мною достаточно успешно был использован не так давно при разработке системы оплаты труда одного из подразделений компании

Самым сложным в процессе разработки и внедрения системы грейдинга мне представляется последний этап – анализ и исправление несоответствий, так в процессе разработки системы выявляются позиции, переоцененные и недооцененные в сравнении:

а) с остальными позициями внутри компании

б) с региональным рынком

Соответственно переоцененным позициям следует снижать тарифы, недооцененным - повышать (юридическая сторона изменений меня здесь не интересует, владею). Здесь меня больше всего волнует возможное сопротивление и негатив

Также достаточно сложным мне представляется найти внутри компании достаточное количество работников, владеющих существенным пониманием всех операций всех рабочих мест компании, и чью оценку можно считать экспертной

Предлагаю обсудить разработку и внедрение системы грейдинга в целом по компании:

- причины внедрения (кроме того, что это как бы модно)))

- сложности в процессе

- эффект

и т.п.

Конечно, больше интересует мнение из личной практики

Всем спасибо за участие

3 3
2 337
Лучшие комментарии
Да нет в этих грейдах никакой магии. Был мидл и тим-лид или ведущий и главный специалист, будут спецы 9 и 10 грейда, вот и все. Причем эти грейды будут фигурировать где-то в документах, в трудовой человек как был ведущим тым-дым-дыщ (специалистом/инженером, если названия должностей унифицируют или программистом, если названия не унифицируют), так и останется.
То есть всех работников от курьера до председателя совета директоров просто нумеруют по возрастающей. Грубо говоря, простой специалист в такой схеме будет иметь 7 грейд, а начальник отдела 12. Привязка при переводе обычно идет по должности и доходу. Тонкости при этом есть, например, в подразделениях прямого подчинения может быть прибавка +1 к грейду, но это обычно делается из-за того, что в таких подразделениях зарплаты выше, а их надо воткнуть в вилки грейдов. Консалтеры прямо говорят, что переход на грейды не должен привести к понижению зарплат. Если что, от неэффективных работников потом просто избавляются. Вот и вся магия.
Сбалансированность заключается в том, что каждому грейду соответствует вилка оклада от и до. И за нее выйти нельзя. Вилка типа привязывается к средней температуре по больнице, которая определяется типа путем мониторинга рынка. Вилки часто достаточно широкие, чтобы в них можно было воткнуть региональные диспропорции. Кроме того, сотрудникам аппарата/штаб-квартиры/... можно тупо дать +1 грейд, что почти полностью решает вопрос, что старший спец в Мск и где-то в регионе получает разные деньги. Ничего нового. В европейских лейб-гвардиях , например, было +2 к армейским званиям. То есть унтер с погонами старшего фельдфебеля приравнивался к лейтехе. Всем этим проблемам сто лет в обед, как и способам решения этих проблем. Грейды это старые добрые Табели о рангах, которые в России еще с Петра Алексеевича имеют место быть.
На практике, к слову, внедрение грейдов везде заканчивается головняком при необходимости найма редких специалистов или просто очень квалифицированных и хорошо оплачиваемых людей. В итоге везде, где консалтеры из Big4 внедрили свою систему грейдирования, на ровном месте плодятся руководители проектов без проектов и прочие не очень внятные "руководители" направлений или чего-то еще. Которые на поверку оказываются квалифицированными аналитиками, специалистами по ИБ или толковыми технологами.
На более высоких уровнях жесткая вилка грейдов нивелируется годовыми бонусами, завязанными на KPI. Реальный доход высшего и топ-менеджмента с формальными цифрами окладов вообще имеет мало общего.
Главная цель внедрения грейдов - экономия ФОТ на специалистах массовых профессий. И это работает, здесь консалтеры не врут.
Само по себе грейдирование внедрять довольно глупо. Это не магия, это просто элемент стандартизации, которая позволяет довольно простым способом снизить издержки, упростить внедрение коробочных HRM решений от западных вендоров (которые в свою очередь существенно повышают производительность труда кадров и добавляют удобства сотрудникам), повысить мотивацию персонала (путем грамотного и контролируемого распределения премиальной части ФОТ, ударение на слове контролируемого) и.т.д.

За стандартизацией следует обычно внедрение автоматизированных HRM систем и начинается накопление данных. Потом эти данные начинают анализировать - от простого к сложному. В некоторый момент при анализе начинают использовать довольно продвинутую математику, например, анализируя причины текучки в конкретных подразделениях или эффективность системы мотивации и.т.п. На этом этапе обычно выправляются все перегибы, которые могли иметь место при стандартизации, когда живых людей и процессы в совершенно разных подразделениях пытаются загнать в прокрустово ложе стандартов.
Еще раз - без стандартизации HRM проблематично автоматизировать. А без автоматизации - невозможно анализировать эффективность и невозможно контролируемо оптимизировать процессы.
Насколько все это надо в SME и как оно там работает - без понятия, сразу говорю.
1 0
Ответить
По мнению автора поста
67 комментариев
25 мар 2015, 15:15
New
У нас во дворе это называлось "пипками меряться"=)
Очередная попытка эффективного менеджмента все разложить по полочкам и всех померить одной линейкой.
В теории все здорово и красиво, на практике нет. В нормальной ситуации каждый руководитель в идеале сам видит и понимает, кто чего стоит из его подчиненных.
Вот простой пример: как ввести грейдирование в команду разработки?
Какой количественный параметр может разграничить миддла от синьора? Стаж? Количество используемых языков? Организованность? Умение руководить?
Автор поста
25 мар 2015, 15:58
New
Я вчера делала презентацию на заданную тему в неком "кружкЕ" по интересам

Один из руководителей предприятий, задавал мне вопросы а-ля: "а почему я не могу сразу переместить работника 1 категории 4 грейда в 1 категорию 5 грейда, зачем его на 3 и 2 категории мучить" и т.п.

После многи подобных вопросов я ему ответила: Вам удобно и понятно жить в хаосе. Это Ваш выбор. Вам не надо внедрять систему грейдинга
25 мар 2015, 16:24
New
Не понял, для вас грейдинг - это порядок, а остальное - хаос?
Автор поста
25 мар 2015, 16:42
New
Для меня хаос, это то, что Вы описАли

Грейдинг для - инструмент для устранения хаоса
25 мар 2015, 17:14
New
Чрезмерное упорядочивание - тот же хаос.
Автор поста
25 мар 2015, 17:19
New
Да?!

Не для меня
25 мар 2015, 22:23
New
)) Разложите семь нот по значимости..
Думаю пример с командой разработки об этом))
Автор поста
25 мар 2015, 22:46
New
1. Команда разработки - это проект, который вне обычной деятельности компании и, соответственно, вне грейдинга

2. В любой системе всегда есть исключения

P.S. Если разработки - основной вид деятельности, я здесь не вижу проблем: в любой команде есть ведущий и ведомый. Ранжировать можно любую команду, в том числе и команду разработки. В команде разработки как распределяются заработные платы? Всем поровну?
25 мар 2015, 23:09
New
Проранжируйте «код Адизеса»
ЗП больше всего должна быть у меня, как у маркетолога, тут все понятно)
Автор поста
26 мар 2015, 08:16
New
1. Один грейд
2. О маркетологе не поняла - поясните

P.S. Мое личное мнение: управление компании - вне грейдинга
Да нет в этих грейдах никакой магии. Был мидл и тим-лид или ведущий и главный специалист, будут спецы 9 и 10 грейда, вот и все. Причем эти грейды будут фигурировать где-то в документах, в трудовой человек как был ведущим тым-дым-дыщ (специалистом/инженером, если названия должностей унифицируют или программистом, если названия не унифицируют), так и останется.
То есть всех работников от курьера до председателя совета директоров просто нумеруют по возрастающей. Грубо говоря, простой специалист в такой схеме будет иметь 7 грейд, а начальник отдела 12. Привязка при переводе обычно идет по должности и доходу. Тонкости при этом есть, например, в подразделениях прямого подчинения может быть прибавка +1 к грейду, но это обычно делается из-за того, что в таких подразделениях зарплаты выше, а их надо воткнуть в вилки грейдов. Консалтеры прямо говорят, что переход на грейды не должен привести к понижению зарплат. Если что, от неэффективных работников потом просто избавляются. Вот и вся магия.
Сбалансированность заключается в том, что каждому грейду соответствует вилка оклада от и до. И за нее выйти нельзя. Вилка типа привязывается к средней температуре по больнице, которая определяется типа путем мониторинга рынка. Вилки часто достаточно широкие, чтобы в них можно было воткнуть региональные диспропорции. Кроме того, сотрудникам аппарата/штаб-квартиры/... можно тупо дать +1 грейд, что почти полностью решает вопрос, что старший спец в Мск и где-то в регионе получает разные деньги. Ничего нового. В европейских лейб-гвардиях , например, было +2 к армейским званиям. То есть унтер с погонами старшего фельдфебеля приравнивался к лейтехе. Всем этим проблемам сто лет в обед, как и способам решения этих проблем. Грейды это старые добрые Табели о рангах, которые в России еще с Петра Алексеевича имеют место быть.
На практике, к слову, внедрение грейдов везде заканчивается головняком при необходимости найма редких специалистов или просто очень квалифицированных и хорошо оплачиваемых людей. В итоге везде, где консалтеры из Big4 внедрили свою систему грейдирования, на ровном месте плодятся руководители проектов без проектов и прочие не очень внятные "руководители" направлений или чего-то еще. Которые на поверку оказываются квалифицированными аналитиками, специалистами по ИБ или толковыми технологами.
На более высоких уровнях жесткая вилка грейдов нивелируется годовыми бонусами, завязанными на KPI. Реальный доход высшего и топ-менеджмента с формальными цифрами окладов вообще имеет мало общего.
Главная цель внедрения грейдов - экономия ФОТ на специалистах массовых профессий. И это работает, здесь консалтеры не врут.
Само по себе грейдирование внедрять довольно глупо. Это не магия, это просто элемент стандартизации, которая позволяет довольно простым способом снизить издержки, упростить внедрение коробочных HRM решений от западных вендоров (которые в свою очередь существенно повышают производительность труда кадров и добавляют удобства сотрудникам), повысить мотивацию персонала (путем грамотного и контролируемого распределения премиальной части ФОТ, ударение на слове контролируемого) и.т.д.

За стандартизацией следует обычно внедрение автоматизированных HRM систем и начинается накопление данных. Потом эти данные начинают анализировать - от простого к сложному. В некоторый момент при анализе начинают использовать довольно продвинутую математику, например, анализируя причины текучки в конкретных подразделениях или эффективность системы мотивации и.т.п. На этом этапе обычно выправляются все перегибы, которые могли иметь место при стандартизации, когда живых людей и процессы в совершенно разных подразделениях пытаются загнать в прокрустово ложе стандартов.
Еще раз - без стандартизации HRM проблематично автоматизировать. А без автоматизации - невозможно анализировать эффективность и невозможно контролируемо оптимизировать процессы.
Насколько все это надо в SME и как оно там работает - без понятия, сразу говорю.
26 мар 2015, 21:56
New
)))
Сколько не говорить, один хрен тарифная сетка
25 мар 2015, 16:15
New
Если я правильно понял, то грейдинг - это все таки в итоге зарплата...
То есть, допустим 2 сотрудника с одинаковыми должностями, в ШР у них одинаковый оклад. Остаются компенсационные и стимулирующие выплаты. Компенсационные тоже отпадают, так как работают эти 2 перца в одинаковых условиях. Остаются стимулирующие, то есть доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты...
Исходя из вышеизложенного, грейдинг=премирование, что в общем то и так распространено, либо какие то другие поощрения, например за стаж...
Татьяна, не совсем понятна суть "ноу-хау".
Автор поста
25 мар 2015, 16:23
New
Нет, грейдинг = тарифная часть оплаты труда

Ноу-хау?... Сколько лет Методу Хея?

Суть:
- для персонала - в справедливой оценке рабочих мест и как следствие - справедливой оплате
- для компании - в оценке и оплате рабочих мест в зависимости от их значимости (ценности) для компании
25 мар 2015, 16:31
New
Допустим...А как это реализовано в кадровых документах и в трудовых договорах...?
Автор поста
25 мар 2015, 16:43
New
Суть моего поста в ином
25 мар 2015, 16:49
New
Как это в ином, когда вы указали >>Предлагаю обсудить разработку и внедрение системы грейдинга ///
Так как вы успешно ее внедрили, я бы и хотел узнать как это все прописано документально
Автор поста
25 мар 2015, 16:57
New
"(юридическая сторона изменений меня здесь не интересует, владею)" - из моего поста
Автор поста
25 мар 2015, 17:05
New
"балльно-факторный метод оценки работ/должностей мною достаточно успешно был использован" - из моего поста

Комплексно система мною еще не внедрялась

Потому есть пост о возможных сложностях

Я повторю, уважаемый Челентано, что сейчас меня не интересует юридическое оформление документации. Я не хотела бы тему уводить в нецелевое для меня на сегодняшний момент русло

P.S. Оформление кадровой документации - это серьезная задача, с которой я, пораскинув мозгами, справлюсь
25 мар 2015, 17:20
New
А вот меня интересует как раз таки юридическая, тем более тарифная часть... Ну да ладно, не хотите, как хотите
Автор поста
25 мар 2015, 17:22
New
Ну... разместите пост о юридической стороне грейдинга)))

Кстати, очень сложная тема
25 мар 2015, 17:31
New
Именно потому что сложная и хотелось обсудить... Тем более хотелось бы внедрить у себя, но если юридически окажется несостоятельным, то все остальное превращается в академический диспут с нулевым выхлопом...
Автор поста
25 мар 2015, 17:35
New
27 мар 2015, 11:20
New
т.е. при грейдах нет возможности премирования? все получают голый оклад согласно тарифу?

не понятно, в таком случае, чем штатное расписание отличается от грейдов? ведь в ШР также четко прописывается оклад (или сетка), можно установить постоянные надбавки. объясните, пожалуйста, в чем удобство грейдов и различие их со ШР?
Автор поста
27 мар 2015, 11:53
New
Грейды определяют только тарифную часть, в грейдиге оценивается рабочее место а не работник

Премии (аналоги) - другая часть дохода, и здесь уже оценивается именно работник (показатели личного вклада работника), а не рабочее место

Система грейдинга - это, прежде всего, оценка рабочих мест по значимости для компании. Таблица с окладами - это результат, которого добиваются, проделав огромную работу по сравнительной оценке рабочих мест экспертным методом (если ответственно подойти к вопросу)

P.S. Как Вы разрабатываете штатное расписание?
27 мар 2015, 12:21
New
еще раз повторю вопрос: при системе грейдов может выплачиваться премия ежемесячная и/ или индивидуальная? возможно такое? да или нет? я не поняла по Вашему первоначальному ответу - уклончиво.
ежемесячная премия четко прописана и включена в грейдах уже в тарифную часть и стала окладом (тарифом) при переходе от окладно-премиальной системы к грейдовой ?

как разрабатывается ШР при моем участии.
по унифицированной форме. подразделения, должности, их оклады в порядке подчиненности и зоны ответственности. кол-во штатных единиц по каждой должности и одинаковые оклады по одинаковым должностям в рамках одного подразделения - все по ТК. далее - надбавки. за определенные знания, умения или условия на раб месте. ЛНА устанавливаются определенные надбавки для определенных должностей (не людей). это либо % от оклада либо четкие цифры.
а вот если нужно кому-то установить оплату труда выше чем по аналогичной должности аналогичным сотрудникам, тут уже премиальная часть оговаривается в документах либо трудовом договоре, либо приказ на конкретного человека. все по ситуации. бывает и в ШР приходится запихнуть человека немного не по его должности чтобы была оплата соответствующая и не кривилось ШР. бывает, создается подразделение под человека с его индивидуальной оплатой по ШР. всяко бывает
Автор поста
27 мар 2015, 12:28
New
Да я Вам вроде как ответила: система грейдов - это только тарифы

Система грейдов совсем не исключает второй части оплаты труда при достижении определенных показателей эффективности: кто-то из работников их достигает и получает дополнительно бонус, кто-то не достигает и имеет только тариф

Ну это же классика жанра:
Оплата труда = базовая часть (тариф) + бонусы (премии и т.п.)
27 мар 2015, 12:34
New
так и в штатке тарифы и вовсе не обязательны надбавки, кстати. можно просто проставить оклады (тарифы) и по штатке жить. зачем Вы тогда меня спрашивали про разработку штатки?
я пытаюсь понять отличия штатки от грейдов... накатала вон простынь, а Вы мне так и не сказали о разнице.
Автор поста
27 мар 2015, 12:40
New
Ниже про штатку прочтите, пож-ста

Там - вся суть грейдинга

Еще раз - суть в том, что штатные расписания разрабатываются плюс-минус примерно, учитываются: рынок и личное субъективное мнение руководителя подразделения и его способность/неспособность уболтать Босса поставить именно такой оклад

Грейдинг - это процесс, в котором оцениваются рабочие месте экспертным способом, желательно, с привлечение внешних экспертов из аналогичных видов деятельности, желательно все рабочие места оцениваются не комплексно, а пооперационно - дабы избежать ошибки
27 мар 2015, 12:43
New
ага, спасибо )
27 мар 2015, 12:38
New
о, спасибо за дополнение к первоначальному ответу ))
я как раз и интересовалась о ВОЗМОЖНОСТИ доплат к окладу (тарифу) при системе грейдов
Автор поста
27 мар 2015, 12:34
New
Про штатное расписание:

как Вы определяете, какое подразделение более ценно для компании?

как Вы определяете, какая должность/вид работы в рамках одного подразделения более или менее ценна для компании?

как Вы определяете, какая должность/вид работы в рамках всей компании более или менее ценна для компании?
27 мар 2015, 12:39
New
это определяется по рынку и руководством подразделений и согласовывается с руководством компании вцелом. что ценнее и нужнее. индивидуальная оплата определяется по договоренности м/у работником и работодателем.
Автор поста
27 мар 2015, 12:42
New
)))
Именно это я Вам и написАла здесь:
hr.superjob.ru/ocenka-i-p…ment_45734
27 мар 2015, 12:48
New
ну мы с Вами параллельно пишем )
вот именно этот Ваш пост и ключевой для меня! суть отличия ШР от грейдов.

потому что и в ШР и в грейдах, на первый взгляд, просто оклад по должностям. отличие - в определении этого оклада ;)
Автор поста
27 мар 2015, 12:48
New
25 мар 2015, 16:33
New
А суть в следующем (события реальны, имена изменены):
Хорошая сотрудница Лена работает в хорошей западной компании. Как и у любой хорошей западной компании у них есть система грейдирования.
Захотела хорошая Лена спросить о повышении ЗП, а ей говорят - "У тебя и так потолок для твоего грейда, а следующий получишь только отработав 1.5 года в компании". Вроде как и сами бы рады пойти на встречу, но низя - ПРАВИЛА, ой простите, policy не позволяют.

А еще грейд - это универсальный способ подарить воздух. Вот другую хорошую сотрудницу - Таню - вызывают на ковер и говорят - "Конгратилейшенс деар Таня! Ты теперь сотрудник не третьего грейда пятой категории полуторного класса, а третьего грейда пятой категории второго класса!". Выходит Таня из кабинета и думает: вот вроде и повышение же, оценили работу, а ЗП та же осталась..

Вот как-то так=)
25 мар 2015, 16:36
New
Вектор мне понятен. Я хочу понять как это прописано в локальных документах...
25 мар 2015, 16:39
New
Понятия не имею=) Если тут есть какие нить менеджеры по корп культуре то они расскажут.
Автор поста
25 мар 2015, 16:44
New
ЛНА и менеджеры по корпкультуре - по разные стороны океана находятся

Вы что-то путаете
Автор поста
25 мар 2015, 16:46
New
Скажите, пож-ста, какова Ваша теоретическая или практическая база в изучении/применении обсуждаемого вопроса?
25 мар 2015, 17:15
New
Самая что ни на есть большая - испытывал на личном опыте.
Автор поста
25 мар 2015, 17:21
New
Скорее всего, не как разработчик, а как персонал, работающий в компании, в которой внедрен грейдинг

Возможно, он был коряво внедрен
Дабы избежать подобных ошибок, я написАла свой пост

Вам спасибо за участие
25 мар 2015, 17:34
New
Скажем так - это была компания из BIG4, уж кому как не им хорошо его внедрить, да?

Собственно, именно персонал и должен оценивать система, а не разработчик.
Персонал как никак ее потребитель.
Автор поста
25 мар 2015, 17:37
New
Если безошибочно внедрен грейдинг (хотя мне не понятен критерий "стаж работы" при принятии решения о ротации персонала) и Вы правильно его оценили как не подходящий для Вас, то это - не Ваша компания
27 мар 2015, 11:34
New
т.е. у полуторного класса пятой категории и второго класса пятой категории одного и того же грейда разный оклад? а смысл тогда в такой градации? в чем отличие этих классов? как фактически должен почувствовать сотрудник свое повышение? как это отражается в документах сотрудника?
26 мар 2015, 22:38
New
Грейдинг - очередная высокоинтеллектуальная ересь от эйчаров. Попытка всё формализировать, проранжировать, структуризировать и заавтоматизировать. А люди тогда зачем. Давайте еще немного формализируем обязанности и тогда можно роботов сажать.
Что за бред это. Скажу по себе. Работал в конторе, где всё "по взрослому", грейды. Ну общался я с "ведущими" спецами. Ну ни какие они, знаний так себе, в своем направлении не очень понимают, на прямые вопросы по работе толком ответить не могут, уклончиво как-то. По моему субъективному мнению я больше них соображаю в теме. Но у них грейд выше.
Автор поста
26 мар 2015, 22:43
New
Такие высказывания типичны для низших по статусу

Грейдинг не рнжирует работников, грейдинг ранжирует рабочие места

О то, что на более высоких должностях находятся менее профессиональные работники, то это просто неверные кадровые решения
27 мар 2015, 02:45
New
Типичный ответ для эйчаров далеких от реальности, которые слепо верят во всякие новомодные вещи и тем самым совершают неверные кадровые решения.
Автор поста
27 мар 2015, 08:00
New
Вы меня копируете?
И после этого я Вам не нравлюсь?
7 апр 2015, 22:55
New
Какая проницательность. Просто люди с квадратно-гнездовым мышлением и гуманитарным складом ума не могут смотреть шире того, что им вдолбили и практически невозможно что-либо им объяснить в других терминах.
А Вы мне должны нравиться? Фото Вашей не видел, как с человеком не общался, а пост очень куцый.
Автор поста
8 апр 2015, 10:08
New
Это факт - вы скопировали мой комментарий

О какой проницательности Вы говорите? Для того, чтобы это увидеть достаточно мышления квадратно-гнездового уровня
27 мар 2015, 11:48
New
я правильно поняла, что грейдинг - это приведение сотрудников к среднерыночной оплате труда (с учетом регионов)?
Я как-то попала под такое как сотрудник с ЗАВЫШЕННОЙ оплатой труда))) В итоге меня просто попросили вон, как зажравшуюся слишком. Было дико не приятно(((
И как взгляд с точки зрения сотрудника на грейдинг (если интересно автору). Средняя зп по моей специальности (сметчик) раза в 2 ниже чем мне в данный момент платят. Только у меня специализация оч широкая (от общестроя до наруж сетей) и скорость хорошая. И вот как ранжировать скорость составления смет и знание технологии работ? Лично мне кажется, что если будет очередной грейдинг, то я опять поменяю работу)))) Ну а контора будет сидеть с тормозами в сметном отделе, которые и ПНР-то нормально посчитать не могут)))
Автор поста
27 мар 2015, 11:58
New
Нет, Вы поняли неверно

Присвоение грейда и тарифа происходит в соответствии с ценностью рабочего места для компании

P.S. Чтобы бы мы с Вами ни делали: устанавливали ли розничные цены, устанавливали ли оклады своим работникам, - ориентиром всегда будет рынок. Ну..., если мы, конечно, в рынке
30 мар 2015, 09:08
New
не поняла(((((
можно ли на моем примере объяснить подетальней?
30 мар 2015, 05:21
New
Ну что ж тут непонятного:)? Сначала ваша стоимость = стоимости рабочего места, на которое вас поставили (как некий пазл), и вы заняли свое место в общей картине организации. А потом, если получится, то ваша ценность будет выше стоимости данного рабочего места - это премии, бонусы и прочие стимулирующие надбавки, а потом вас могут перевести на рабочее место другой стоимости, и вы снова будете равны ему по стоимости, и снова будете зарабатывать бонусы, и так далее - до вашего потолка. Все очень просто. Вот, например, в нашей организации все, кроме директора и главбуха, уже много лет = по стоимости рабочим местам, иногда, к новому году, немного поднимаясь в стоимости в виде скромненькой премии.
Отменить Войти и отправить