Эффективный персонал в компании. Как этого достичь

Не секрет, что развитие бизнеса напрямую зависит от «профессионализма» и «эффективности» персонала. И одним из главных вопросов, который возникает перед руководством компании - кадровый ресурс, который необходимо успешно реализовать на благо любой организации. Какие качества присущи эффективному сотруднику? От чего зависит результативность кадров? В данной статье рассматривается анализ инструментария для продуктивной и рациональной работы персонала в компании.

Все начинается с поиска кандидата. Как разглядеть качественного сотрудника? Ведь, ценный персонал – фундамент любого бизнеса. Поэтому, каждый разумный и заботящийся о судьбе компании руководитель стремится к формированию штата только из дальновидных и умеющих стратегически мыслить профессионалов. Однако, на практике мы часто видим противоположный результат – процесс приема на работу новых специалистов нацелен на устранение текучести кадров, а не на формирование команды. Для правильности выбора необходимого кандидата, следует провести с ним три этапа интервью. Первое - с рекрутером, далее с линейным руководителем и на финале – с топ-менеджером компании. Такие диалоги позволяют понять, кто подходит для работы, а кто сейчас - нет. Резюме каждого из претендентов остается в базе у специалиста.

На первых двух этапах необходимо начинать диалог с соискателем о его личных целях. Если они размыты, нужно помогать их формулировать. Важно, чтобы новичок смог ответить на поставленный вопрос: «Что я должен сделать для компании, чтобы…?» Это поможет прояснить и для себя, насколько служебные и личные цели будут совпадать. Линейный руководитель, общаясь с кандидатом, должен максимально показать все возможные перспективы и ожидания от будущей работы. Озвучивать нужно все: все возможности, подводные камни, требования, реальную мотивацию и реальные сроки нахождения на «грейде» и т.д. Самое главное, соискатель должен искренне со всем этим согласиться. Можно, даже, взять паузу на пару дней, чтобы ещё раз все обдумать. Это поможет определить его самомотивацию, влиять на отношения к работе. Ещё одним хорошим «фильтром» послужит домашнее задание. Например, подготовиться к зачету на знание услуг и продуктов компании. Если заинтересован – выучит!

Корпоративная среда - как один из инструментов нематериальной мотивации.

Итак, мы приняли нового сотрудника в штат. Как только он адаптируется, так сразу приступит к основным обязанностям, примет корпоративную культуру уже своей компании. Три новых документа помогут ему в этом. Он должен прочитать их с карандашом в руках; положение о его подразделении, где прописаны цели, задачи, требования, принципы, ценности; стратегия компании; его должностную инструкцию. Таким образом, у вновь прибывшего в команду вырабатываются 3 уровня рабочих целей: крупные (цели компании), средние (цели департамента), мелкие (его личные КПЭ). Самостоятельная работа поможет новичку определить, с чем он согласен, а что вызывает сомнение или противоречие. Затем все это совместно разбирается с линейным руководителем. Главное, чтобы сотрудник искренне поддерживал и разделял то, что написано в этих документах.

На этапе адаптации у новичка обязательно должен быть наставник. Наставник назначается руководителем из числа лидеров департамента. Кроме того, в департаменте обязательно должен быть коуч. Его задачи - поддерживать необходимый уровень заинтересованности, увлеченности, лояльности, позитива, работоспособности всех сотрудников. Также помочь добиться правильного понимания целей и задач компании. Следить за тем, чтобы специалист разделял ценности нового работодателя, был согласен с установленными принципами и требованиями.

Безусловно, на эффективность работы персонала влияет общий настрой и атмосфера в департаменте. Многое зависит от коллектива «единомышленников», объединенных схожими взглядами, личными ценностями, эмоциональным состоянием и вплоть до внешнего вида. К примеру, если в коммерческом департаменте все сотрудники мыслят большими бонусами, карьерой, покупкой квартиры, поездками на Мальдивы. Но принимается новый человек с иными приоритетами - стабильность, семья, дача, хобби. Эти приоритеты – неплохие, но иные. Здесь очевидно - он не приживется. Хуже того, за свое недолгое пребывание в коллективе, он «остудит пыл и рвение» сослуживцев. Может запустить цепную реакцию, по которой будет передаваться его спокойный настрой всем остальным. Поэтому на этапе подбора необходимо очень четко формировать портрет кандидата. Понимать приоритет по целям и достижениям.

Тимбилдинги – один из важнейших элементов корпоративной среды, способствующие повышению дальнейшей работоспособности и результативности персонала. Наиболее эффективно проходят выездные тимбилдинги на природе. В пути можно обсудить все важные и насущные рабочие вопросы. Далее проводятся интеллектуальные и подвижные игры, эстафеты, совместное приготовление барбекю, ужин.

В качестве другого формата тимбилдинга можно привести пример «Пиво-пати» в пабе или ресторане. Такие мероприятия отлично проводить для IT-департамента и его основных заказчиков. Основная цель, конечно же, повышение эффективности работы персонала посредством возможных треннингов с решением следующих вопросов: командообразование, изменение «угла зрения» на рабочие проблемы, обсуждение спорных вопросов между смежными департаментами, генерация креативных идей, совместный отдых.

Важнейшим инструментом нематериальной мотивации, повышающий эффективность работы персонала является внутренний пиар. Успехи и достижения сотрудников должны быть освещены в статьях, релизах, «историях успеха». Их рассылают электронной почтой на всю компанию и размещают на корпоративном портале.

Какой должна быть политика руководства для эффективизации своих кадровых ресурсов?

Помимо общего обучения, линейный руководитель обязательно должен заниматься развитием своих сотрудников, давая им новые, интересные, разноплановые задачи, возможно даже не относящиеся к их основному функционалу. Тем самым он расширяет их зону ответственности, развивает масштабность мышления. Здесь и нематериальная мотивация, и развитие навыка работы в режиме «многозадачности».

Все поставленные задачи должны жестко контролироваться руководителем. Руководителю необходимо постоянно развивать в себе эту функцию. В противном случае, часть задач просто не будет выполняться и подчиненные постепенно к этому привыкнут.

Цели должны ставиться по методике SMART: четкие, измеримые, достижимые, актуальные, со сроком. Это исключает возможность недопонимания сотрудником цели, и гарантирует её эффективное исполнение.

Помимо планово-нормативных планерок, должны проходить и информационно-методологические собрания сотрудников с целью организации живого диалога руководства компании с сотрудниками, разбора кейсов, трудных и спорных ситуаций.

Ну, и конечно же, открытость топ-менеджмента будет способствовать повышению эффективности персонала на местах.

Показатели эффективности работы сотрудника и мотивация.

Раз уж мы говорим о повышении эффективности работы сотрудников, её нужно как-то измерять. Во всех департаментах компании, по возможности, должна быть разработана система целевых и промежуточных показателей эффективности (КПЭ). К примеру, у менеджера продаж в консалтинговой компании целевым показателем является маржинальная прибыль, а промежуточным – количество проведенных встреч. КПЭ сотрудника службы снабжения производственной компании может являться коэффициент экономии. Неважно, чем занимается сотрудник, если мы хотим повышать его эффективность, её нужно в чем-то измерять!

Процесс разработки системы КПЭ всегда нужно начинать с построения воронки. Наша оцифрованная цель, которую мы хотим достичь, будет во главе угла. Далее определяем основные этапы, которые мы будем проходить в движении к нашей цели и также их оцифровываем. К примеру, чтобы сотруднику службы персонала закрыть 1 вакансию менеджера отдела продаж (это цель), ему нужно чтобы на третий этап собеседования попало 3 человека (это сложившаяся статистика в компании), на второй этап – 10 человек, на первый – 20. Зная, что обычно доезжает только 70% приглашённых кандидатов, можно рассчитать количество назначенных собеседований (примерно, 29 встреч). Каждый из этих этапов должен иметь временные интервалы, так как наша конечная цель также имеет свой срок. Эти этапы и являются ключевыми показателями эффективности.

Безусловно, внедренная система КПЭ не принесет желаемых результатов, если не привязать её к мотивации сотрудников. Вариантов может быть масса, самый простой – умножать доход сотрудника на КПЭ. При этом коэффициентов должно быть не более трёх и их значение может быть как больше единицы, так и меньше. При правильно сбалансированной системе ключевых показателей, сильного перевыполнения планов не будет. В противном случае, это будет сигналом о том, что планы нужно повышать

Автоматизация рабочих процессов – плюс 30% к эффективности персонала.

В современном мире эффективность и автоматизация стали синонимами. Ни одна система корпоративного тайм-менеджмента не будет работать без электронного календаря, автоматизированных напоминаний, электронных средств сбора всех входящих задач и т.д. Равно как и система ключевых показателей эффективности не будет функционировать без автоматизированных отчетов, графиков, диаграмм, напоминаний.

Рынок сегодня предлагает огромный выбор различных программных продуктов класса WorkFlow, отличаются они только своими возможностями и интерфейсом. Нужно лишь выбрать подходящее IT решение для своей компании и перевести весь офис на новую систему! Что мы в итоге получим для повышения эффективности наших сотрудников? Во-первых, универсальный планировщик рабочего процесса. Во-вторых, возможность строить корректные отчеты и рейтинги по своим сотрудникам. В-третьих - сокращение временных издержек на типовые бизнес-процессы за счет их формализации в системе. Я уже не говорю про множество других опций, вроде электронного документооборота, удаленного доступа и интеграции с любыми другими системами в компании (например, 1С).

В заключении хотелось бы сказать о том, что все инструменты по повышению эффективности персонала в компании, представленные в данной статье, имеют практическое применение и взяты исключительно из личного опыта.