13 ноя 2013, 02:03

Эффективный персонал в компании. Как этого достичь

Не секрет, что развитие бизнеса напрямую зависит от «профессионализма» и «эффективности» персонала. И одним из главных вопросов, который возникает перед руководством компании - кадровый ресурс, который необходимо успешно реализовать на благо любой организации. Какие качества присущи эффективному сотруднику? От чего зависит результативность кадров? В данной статье рассматривается анализ инструментария для продуктивной и рациональной работы персонала в компании.

Все начинается с поиска кандидата. Как разглядеть качественного сотрудника? Ведь, ценный персонал – фундамент любого бизнеса. Поэтому, каждый разумный и заботящийся о судьбе компании руководитель стремится к формированию штата только из дальновидных и умеющих стратегически мыслить профессионалов. Однако, на практике мы часто видим противоположный результат – процесс приема на работу новых специалистов нацелен на устранение текучести кадров, а не на формирование команды. Для правильности выбора необходимого кандидата, следует провести с ним три этапа интервью. Первое - с рекрутером, далее с линейным руководителем и на финале – с топ-менеджером компании. Такие диалоги позволяют понять, кто подходит для работы, а кто сейчас - нет. Резюме каждого из претендентов остается в базе у специалиста.

На первых двух этапах необходимо начинать диалог с соискателем о его личных целях. Если они размыты, нужно помогать их формулировать. Важно, чтобы новичок смог ответить на поставленный вопрос: «Что я должен сделать для компании, чтобы…?» Это поможет прояснить и для себя, насколько служебные и личные цели будут совпадать. Линейный руководитель, общаясь с кандидатом, должен максимально показать все возможные перспективы и ожидания от будущей работы. Озвучивать нужно все: все возможности, подводные камни, требования, реальную мотивацию и реальные сроки нахождения на «грейде» и т.д. Самое главное, соискатель должен искренне со всем этим согласиться. Можно, даже, взять паузу на пару дней, чтобы ещё раз все обдумать. Это поможет определить его самомотивацию, влиять на отношения к работе. Ещё одним хорошим «фильтром» послужит домашнее задание. Например, подготовиться к зачету на знание услуг и продуктов компании. Если заинтересован – выучит!

Корпоративная среда - как один из инструментов нематериальной мотивации.

Итак, мы приняли нового сотрудника в штат. Как только он адаптируется, так сразу приступит к основным обязанностям, примет корпоративную культуру уже своей компании. Три новых документа помогут ему в этом. Он должен прочитать их с карандашом в руках; положение о его подразделении, где прописаны цели, задачи, требования, принципы, ценности; стратегия компании; его должностную инструкцию. Таким образом, у вновь прибывшего в команду вырабатываются 3 уровня рабочих целей: крупные (цели компании), средние (цели департамента), мелкие (его личные КПЭ). Самостоятельная работа поможет новичку определить, с чем он согласен, а что вызывает сомнение или противоречие. Затем все это совместно разбирается с линейным руководителем. Главное, чтобы сотрудник искренне поддерживал и разделял то, что написано в этих документах.

На этапе адаптации у новичка обязательно должен быть наставник. Наставник назначается руководителем из числа лидеров департамента. Кроме того, в департаменте обязательно должен быть коуч. Его задачи - поддерживать необходимый уровень заинтересованности, увлеченности, лояльности, позитива, работоспособности всех сотрудников. Также помочь добиться правильного понимания целей и задач компании. Следить за тем, чтобы специалист разделял ценности нового работодателя, был согласен с установленными принципами и требованиями.

Безусловно, на эффективность работы персонала влияет общий настрой и атмосфера в департаменте. Многое зависит от коллектива «единомышленников», объединенных схожими взглядами, личными ценностями, эмоциональным состоянием и вплоть до внешнего вида. К примеру, если в коммерческом департаменте все сотрудники мыслят большими бонусами, карьерой, покупкой квартиры, поездками на Мальдивы. Но принимается новый человек с иными приоритетами - стабильность, семья, дача, хобби. Эти приоритеты – неплохие, но иные. Здесь очевидно - он не приживется. Хуже того, за свое недолгое пребывание в коллективе, он «остудит пыл и рвение» сослуживцев. Может запустить цепную реакцию, по которой будет передаваться его спокойный настрой всем остальным. Поэтому на этапе подбора необходимо очень четко формировать портрет кандидата. Понимать приоритет по целям и достижениям.

Тимбилдинги – один из важнейших элементов корпоративной среды, способствующие повышению дальнейшей работоспособности и результативности персонала. Наиболее эффективно проходят выездные тимбилдинги на природе. В пути можно обсудить все важные и насущные рабочие вопросы. Далее проводятся интеллектуальные и подвижные игры, эстафеты, совместное приготовление барбекю, ужин.

В качестве другого формата тимбилдинга можно привести пример «Пиво-пати» в пабе или ресторане. Такие мероприятия отлично проводить для IT-департамента и его основных заказчиков. Основная цель, конечно же, повышение эффективности работы персонала посредством возможных треннингов с решением следующих вопросов: командообразование, изменение «угла зрения» на рабочие проблемы, обсуждение спорных вопросов между смежными департаментами, генерация креативных идей, совместный отдых.

Важнейшим инструментом нематериальной мотивации, повышающий эффективность работы персонала является внутренний пиар. Успехи и достижения сотрудников должны быть освещены в статьях, релизах, «историях успеха». Их рассылают электронной почтой на всю компанию и размещают на корпоративном портале.

Какой должна быть политика руководства для эффективизации своих кадровых ресурсов?

Помимо общего обучения, линейный руководитель обязательно должен заниматься развитием своих сотрудников, давая им новые, интересные, разноплановые задачи, возможно даже не относящиеся к их основному функционалу. Тем самым он расширяет их зону ответственности, развивает масштабность мышления. Здесь и нематериальная мотивация, и развитие навыка работы в режиме «многозадачности».

Все поставленные задачи должны жестко контролироваться руководителем. Руководителю необходимо постоянно развивать в себе эту функцию. В противном случае, часть задач просто не будет выполняться и подчиненные постепенно к этому привыкнут.

Цели должны ставиться по методике SMART: четкие, измеримые, достижимые, актуальные, со сроком. Это исключает возможность недопонимания сотрудником цели, и гарантирует её эффективное исполнение.

Помимо планово-нормативных планерок, должны проходить и информационно-методологические собрания сотрудников с целью организации живого диалога руководства компании с сотрудниками, разбора кейсов, трудных и спорных ситуаций.

Ну, и конечно же, открытость топ-менеджмента будет способствовать повышению эффективности персонала на местах.

Показатели эффективности работы сотрудника и мотивация.

Раз уж мы говорим о повышении эффективности работы сотрудников, её нужно как-то измерять. Во всех департаментах компании, по возможности, должна быть разработана система целевых и промежуточных показателей эффективности (КПЭ). К примеру, у менеджера продаж в консалтинговой компании целевым показателем является маржинальная прибыль, а промежуточным – количество проведенных встреч. КПЭ сотрудника службы снабжения производственной компании может являться коэффициент экономии. Неважно, чем занимается сотрудник, если мы хотим повышать его эффективность, её нужно в чем-то измерять!

Процесс разработки системы КПЭ всегда нужно начинать с построения воронки. Наша оцифрованная цель, которую мы хотим достичь, будет во главе угла. Далее определяем основные этапы, которые мы будем проходить в движении к нашей цели и также их оцифровываем. К примеру, чтобы сотруднику службы персонала закрыть 1 вакансию менеджера отдела продаж (это цель), ему нужно чтобы на третий этап собеседования попало 3 человека (это сложившаяся статистика в компании), на второй этап – 10 человек, на первый – 20. Зная, что обычно доезжает только 70% приглашённых кандидатов, можно рассчитать количество назначенных собеседований (примерно, 29 встреч). Каждый из этих этапов должен иметь временные интервалы, так как наша конечная цель также имеет свой срок. Эти этапы и являются ключевыми показателями эффективности.

Безусловно, внедренная система КПЭ не принесет желаемых результатов, если не привязать её к мотивации сотрудников. Вариантов может быть масса, самый простой – умножать доход сотрудника на КПЭ. При этом коэффициентов должно быть не более трёх и их значение может быть как больше единицы, так и меньше. При правильно сбалансированной системе ключевых показателей, сильного перевыполнения планов не будет. В противном случае, это будет сигналом о том, что планы нужно повышать

Автоматизация рабочих процессов – плюс 30% к эффективности персонала.

В современном мире эффективность и автоматизация стали синонимами. Ни одна система корпоративного тайм-менеджмента не будет работать без электронного календаря, автоматизированных напоминаний, электронных средств сбора всех входящих задач и т.д. Равно как и система ключевых показателей эффективности не будет функционировать без автоматизированных отчетов, графиков, диаграмм, напоминаний.

Рынок сегодня предлагает огромный выбор различных программных продуктов класса WorkFlow, отличаются они только своими возможностями и интерфейсом. Нужно лишь выбрать подходящее IT решение для своей компании и перевести весь офис на новую систему! Что мы в итоге получим для повышения эффективности наших сотрудников? Во-первых, универсальный планировщик рабочего процесса. Во-вторых, возможность строить корректные отчеты и рейтинги по своим сотрудникам. В-третьих - сокращение временных издержек на типовые бизнес-процессы за счет их формализации в системе. Я уже не говорю про множество других опций, вроде электронного документооборота, удаленного доступа и интеграции с любыми другими системами в компании (например, 1С).

В заключении хотелось бы сказать о том, что все инструменты по повышению эффективности персонала в компании, представленные в данной статье, имеют практическое применение и взяты исключительно из личного опыта.


2 4
1 891
13 комментариев
13 ноя 2013, 06:24
New
искренне рада, что у меня в компании нет всего того, что написано в разделе "корпоративная среда". это все не мотивация...это демотивация!
13 ноя 2013, 20:55
New
Чем плохо пиво-пати, за счет компании естественно.
Хотя...
если балтикой из "огнетушителей" поить будут, я тоже пас.
13 ноя 2013, 21:53
New
мне есть с кем сходить на "пиво-пати", по собственному желанию, а не в добровольно принудительном порядке:)
13 ноя 2013, 22:01
New
Меня вот если честно, удивляет на СДЖ то, что люди пишут про принудительные корпоративы.
В двух компаниях практиковавших эту процедуру из моего опыта, все было по принципу "хош иди, хош не иди", главное за неделю скажи что не идёшь.

Сей напиток желательно пить в приятной компании, соглашусь с Вами :)
13 ноя 2013, 09:18
New
Интересна цель таких публикаций, - прямо-таки всеобъемлющих теоретических пособий. Позиционировать себя как источник знаний, как ранее было Общество "Знание", или за ними последует продвижение услуг, типа составление корпоративного мотивационного пакета?
13 ноя 2013, 14:17
New
Полностью соглашусь с Ugly Face!

После прочтения слов о том, что новичок должен с карандашом в руках прочесть Положение об отделе, я захотела прочесть подобным образом эту статью и опубликовать "заметки на полях". Но нет такой технической и временнОй возможности. Тогда приведу примеры:

1. "На первых двух этапах необходимо начинать диалог с соискателем о его личных целях. Если они размыты, нужно помогать их формулировать... " Если соискатель умен и это - не первое его собеседование, то он не будет сразу излагать истинные цели, а даст потенциально желаемые ответы. Если не умен и/или неопытен (нужны ли нам такие?...), то просто закроется. Помогать формулировать не нужно! Так мы получим "я тебя слепила из того, что было". А нам нужен реальный портрет, ведь далее с кандидатом предстоит встречаться людям, чьё время тратить впустую нельзя. И если личность не совпадет с нарисованной картинкой, ничего хорошего не выйдет.

2. "Как только он адаптируется, так сразу приступит к основным обязанностям, примет корпоративную культуру уже своей компании. " О какой адаптации идет речь? О первичной? Тогда корпоративная культура еще не может быть принята, ибо компания еще не стала "уже своей" компанией.

3. "если в коммерческом департаменте все сотрудники мыслят большими бонусами, карьерой, покупкой квартиры, поездками на Мальдивы. Но принимается новый человек с иными приоритетами - стабильность, семья, дача, хобби." А в чем противоречие? Разве карьера, бонус (напрямую облегчающий покупку квартиры) и сама покупка не способствуют стабильности? А Мальдивы (как разновидность путешествий) нельзя считать частью хобби? И чем мешает дача? С чего это автор решил, что они не сойдутся в работе? Кстати, многие дачи сейчас комфортнее Мальдив:) (Повеяло 90-ми.)

Мы любим число три еще из русских сказок, поэтому трех пунктов хватит. Хотя для препарирования текст очень хорош!

Последний вопрос: модное в "нулевых" слово ТИМБИЛДИНГ давно раскрыло свой сакральный смысл. Это - формирование команды, или командообразование. Не стану вникать в подробности, почему именно для IT-специалистов предложено пиво, но пользоваться этой громоздкой англоязычной конструкцией уже - скорее моветон, чем мода. (Вспоминается один из наших сатириков: "Почему с рейса Хургада - Москва все идут с кальянами, а вот с рейса Москва - Каир никто не несет валенки с засунутыми в них пельменями?")

Мне бы и все равно было, о чем написано в этом кратком пособии, и не тратила бы я своё и ваше время; но вот беда: прочтет начинающий HR и начнет внедрять все это в своей компании. Пусть уж лучше он (начинающий) почитает комментарии!
13 ноя 2013, 20:02
New
По Вашему п. 3. Ну, видимо, автор противопоставил готовность работать за процент уверенности в своем стабильном заработке, готовность ради "карьерного роста" жить на работе пониманию, что общение с родными людьми во сто миллионов раз важнее, ну а все, что не поездка на Мальдивы, то не хобби.

Воистину, нет людями с человеческими ценностями места среди роботов со стеклянными глазами и портфельчиками, которые верят только в деньги и мечтают только о карьере, не понимая, что мало в них от себя, а суть они искусственно созданные миром потребления машины для делания денег для дяди. Они не своей жизнью живут, им внушили, что так жить правильно, ну, и чтобы не сомневались, иногда немного бабла подбрасывают. А тут и правда, придет такой одухотворенный, и своей любовью к семье и природе с пути истинного собьет.

Кстати, в той же мегапрагматичной Америке, где бизнес - главный национальный Бог, семейные ценности весьма уважаемы в обществе.

В общем, не хочу тимдебилдингов, и в стенгазете про себя не хочу читать. Не хочу работать с "менеджерами". Хочу работать с людьми, которые просто имеют совесть, еще хочу на дачу и в путешествие по замкам Луары)))
13 ноя 2013, 22:54
New
Вот точно так! Я люблю родных, но и на Мальдивах мне неплохо. На даче у меня розы, но мне вовсе не чужд карьеризм, скорее - наоборот! Но именно чтобы реализовать свои желания, помочь пожилым родителям, новые саженцы роз купить, наконец.... Я не против командообразования - грамотного, деликатного и интересного, а не пивного тимбилдинга. А замки Луары - моя мечта, я их не видела пока, хочу посмотреть вместе с младшей дочкой.
Но противопоставлять я ничего ничему не хочу. Не люблю ПРОТИВО.... Люблю - как там говорил наш первый и последний президент СССР?... - консенсус!
13 ноя 2013, 22:55
New
PS Про людей с совестью, сердцем и принципами - вообще не обсуждается!:)
13 ноя 2013, 23:16
New
Хорошо, когда тебя понимают)) А я Тайланд люблю, хоть и девочка))

Я не против командообразования, только пусть оно будет в виде ежедневного человеческого общения и обсуждения вопросов, а не один раз в год в виде позорных веселых стартов на природе с последующим алкоголепитием (фу, как вспомню так вздрогну).
14 ноя 2013, 09:39
New
Ммммм....Тайланд.... Фрукты, слоники, массаж, джакузи на балконе:)
24 ноя 2013, 12:23
New
А у нас в компании руководит то секретарь директора то уборщица производственных помещений.Бардак правда полнейший.Тут секретарь взялась электриками руководить,сказала ставьте розетки на пол,поставили,и одного менеджера долбануло током после влажной уборки в помещении.
Отменить Войти и отправить