Брать ли на работу бывшего сотрудника? Как избежать возможных рисков

По статистике семь из десяти работодателей отказываются вновь видеть в своих рядах бывших сотрудников независимо от причины, по которой те уволились. «Перебежчики», «предатели», «ненадежные» – так называют руководители служб тех, кто уходит из компании. Руководители говорят о возвращенце: «Нет гарантии, что он снова не уйдет». Служба безопасности тоже не в восторге: «А вдруг он ведет двойную игру? Может быть, конкуренты его подослали…». Но, с другой стороны,знаменитый основатель Apple Стив Джобс тоже являлся возвращенцем:после ссоры с гендиректором и советом директоров он покидал компанию, а затем вернулся, вдохнув в нее свежие силы. Как же понять, стоит ли давать зеленый свет бывшему сотруднику или нет.

Рассмотрим ситуацию: в кабинет к HR-директору промышленно-финансового холдинга зашла подчиненная – менеджер по подбору персонала – и рассказала, что ей позвонила женщина, которая три с половиной года назад работала в холдинге на должности руководителя отдела логистики. Так как сейчас эта должность вакантна, женщина просит рассмотреть ее кандидатуру. Иначе говоря, она хочет вернуться в компанию. Уверяет, что была на хорошем счету, а ушла, поддавшись эмоциям, но поняла, что была не права.

Менеджер по подбору ждет от HR-директора указаний, как поступить. Но тот не может сразу дать однозначные распоряжения. Понятно, что надо разбираться, действительно ли звонившая была на хорошем счету, когда работала в компании, о каких эмоциях идет речь, в чем именно она оказалась не права. Но все эти подробности ровным счетом ничего не значат, если руководство компании принципиально против того, чтобы брать на работу «бумерангов» (так называют сотрудников-возвращенцев в США – boomerang employer). Либо топ-менеджер, курирующий отдел логистики, откажется принять женщину в компанию: ведь когда-то она покинула организацию в момент, когда была нужна ей. А не прихватила ли она с собой часть клиентов?

Поручите HR-менеджеру собрать информацию о том, как человек уходил из компании

Пусть Ваш подчиненный поговорит с руководителем подразделения, в котором когда-то работал сотрудник, с его коллегами и узнает, как он увольнялся из компании. Ведь за формулировкой в трудовой книжке «по собственному желанию» может скрываться что угодно. Самое главное – выяснить, не было ли таких обстоятельств, из-за которых однозначно нужно отказать бывшему работнику, каким бы ценным и редким специалистом он не являлся.

Может оказаться, что сотрудник ушел из-за ссоры со своим непосредственным руководителем. Но попав в подчинение к другому руководителю, а также осмыслив конфликт, работник, вполне возможно, не допустит повторения инцидента. Или, скажем, его перевели на другую должность, на новый участок работы. Там у сотрудника дела не пошли. Пришлось с ним расстаться. Но до перевода он был очень эффективным специалистом.

В отделе рекламы был сотрудник, который умел общаться с потенциальными рекламодателями и делал неплохие бюджеты. Руководитель не предъявлял претензий к подчиненному. И все бы хорошо, если бы не одно «но». Он с завидным постоянством опаздывал на работу, часто отпрашивался по своим делам. Руководитель испробовал разные методы воздействия на сотрудника – беседы, увещевания, апелляции к совести и сознательности, штрафы, выговоры. И все бесполезно. Подчиненный все равно опаздывал. Тогда руководитель однажды не выдержал и на эмоциях уволил сотрудника. Через пять лет он попросился обратно. Руководитель отдела, памятуя о том, что работать и выдавать результат работник умеет, принял его обратно. Предварительно поговорил с ним и потребовал соблюдать трудовую дисциплину. И руководитель не прогадал. Бывший сотрудник сумел побороть собственные недостатки, при этом работал даже лучше, чем раньше.

Возьмите два листа бумаги. На каждом сделайте два столбца – «До» и «После». Теперь заполните эти столбцы. Сначала на одном листе – изменения компании. В столбце «До» обозначьте, какой компания была накануне увольнения сотрудника, в столбце «После» – какой она стала, когда бывший обратился с просьбой принять его обратно. Это нужно сделать, чтобы понять, насколько актуальны сейчас те представления и знания о компании, которые сформировались у сотрудника раньше. Если неактуальны, хорошо подумайте, стоит ли брать его. Ведь может получиться, что работник придет не совсем в ту компанию, которую знает. А это послужит основанием для негатива и приведет к повторному увольнению. Либо тщательно продумайте, как адаптировать «бумеранга».

Ирина В. вернулась в компанию, в которой работала пять лет назад. За это время фирма увеличилась в пять раз – присоединила к себе новые юрлица. Это, несомненно, является признаком успеха, что Ирину радовало. Но когда она вышла на работу, заметила, что многое поменялось. Например, все процессы строго регламентированы, вопросы согласовываются и решаются очень долго. Поменялись оргструктура и стиль управления, а также корпоративная культура. Но Ирина помнила, как легко и быстро можно было решить любой вопрос пять лет назад, когда компания была меньше. То, что прошлое ушло, расстраивало сотрудницу. И при любой маломальской проблеме она стала говорить коллегам: «А вот раньше все было проще и эффективнее. Заходишь к финансовому директору, все обговоришь, и вопрос решен. Не то, что сейчас!». Постепенно у коллег Ирины и вправду стало складываться представление, что в их организации все решается медленно и это вредит бизнесу. Сотрудники стали выкладывать резюме на сайты по поиску работы, повысилась текучесть персонала. Когда HR-директор узнал, что в этом есть «заслуга» Ирины, с ней пришлось расстаться.

Составьте и карту изменений сотрудника. В первую очередь укажите, с какой должности он уходил (в столбце «До») и на какую претендует (в столбце «После»). Особо тщательно опишите компетенции и профессиональный опыт. Узнайте, получил ли сотрудник новые навыки и умения, пока работал в других фирмах. Так Вы поймете, насколько ценен «бумеранг» для компании.

Пример

Илья С. пришел в компанию Printing Solutions в 1998 году на должность специалиста по работе с корпоративными клиентами. Работал хорошо и добросовестно, постигал специфику деятельности. Уже в начале 2001 года возглавил департамент маркетинга. Через год успешному директору поступило предложение от сторонней фирмы – стать генеральным директором начинающей российской фирмы Profound Solutions. Илья согласился. Однако вскоре обнаружил, что на самом деле ему отводится роль менеджера проекта международного масштаба. А высокую должность придумали для привлекательности. Тем не менее, Илья успешно завершил проект и снова задумался о своей карьере – хотел получить опыт руководства компанией. В это время руководство прежней организации-работодателя Printing Solutions вспомнило про Илью и предложило ему поучаствовать в конкурсе на замещение вакантной должности главы российского представительства. И бывший сотрудник выиграл конкурс. Позже руководство компании признало: если бы Илья несколько лет назад остался работать в Printing Solutions, то не смог бы участвовать в этом конкурсе. Прощайте бывших сотрудников, если они принимали решение уйти «сгоряча»

Ошибаться могут все. И нередко сотрудники судят о фирме субъективно, делают скоропалительные и неверные выводы о своем «неприглядном будущем в компании». Порой им кажется, что они уже прошли свой жизненный цикл в организации и ничего хорошего их больше не ждет, карьеры не будет, зарплата не повысится. Иногда сотрудники действуют «сгоряча». Скажем, руководитель не подписал заявление на отпуск, который не предусмотрен графиком, и работник уволился.

Не думайте, что человек непременно поведет себя подобным образом и в следующий раз. Уволившись и поработав в других местах, сравнив их с прежним работодателем, люди часто понимают, что были неправы, и стараются корректировать свое поведение. Простите им их ошибки. Действительность такова, что люди преданы больше своей профессии, чем компании.

Пример

Специалист по банковским продуктам Сергей П. два года назад уволился из инвестиционной компании. В другой организации ему поручили разработать и реализовать концепцию открытия представительств по франчайзингу. Эта новая и ответственная задача увлекла Сергея. Но через три года он сам позвонил в фирму, где прежде работал, и попросился обратно. HR-директор обсудил звонок и кандидатуру бывшего сотрудника с его непосредственным руководителем. Долго не пришлось принимать решение – все аргументы были в пользу того, чтобы взять Сергея обратно. Во-первых, он приобрел новый опыт и будет востребован в компании. Во-вторых, сотрудник работал с регионами. В планах компании как раз выход в регионы. В-третьих, у специалиста наверняка есть наработанная клиентская база. Сергей вышел на работу и через полгода возглавил новое направление – франчайзинг. Через год организация получила новые офисы в 20 регионах России и стала успешно развивать новые направления бизнеса. Опыт бывшего сотрудника очень пригодился.

Имейте в виду: отказывая бывшему сотруднику в трудоустройстве (по принципу «уходя – уходи»), Вы рискуете потерять ценного специалиста с богатым опытом, наработанным не только в вашей компании. Кроме того, принимая на должность «бумеранга», Вы экономите на подборе.

О том, как получить позитивные отклики от бывших сотрудников, подробнее читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/63154-ekd-imidj-kompanii-kak-poluchit-pozitivnye-otkliki-ot-byvshih-sotrudnikov.

Иначе бывший сотрудник может переоценить себя, возомнить особо надежным и профессиональным, а значит, может начать выдвигать завышенные требования, просить дополнительные преференции. Порекомендуйте непосредственному руководителю «бумеранга» наблюдать за его самооценкой, разговаривать с ним учтиво и заботливо, но без лишних восторгов и преклонения перед его талантами. Пусть начальник четко объяснит, чего ждут от бывшего сотрудника в компании. А HR-специалистам поставьте задачу – адаптировать возвращенца. При необходимости провести для него индивидуальные тренинги.

Словом, устройте проверку на прочность, чтобы убедиться, что сотрудник вернулся не переждать время, а с серьезными намерениями. Например, в авиакомпании East Line все возвращенцы проходят серьезное собеседование и психологический тест. Это позволяет выяснить их истинные намерения, убедиться, что сотрудники не шпионы, засланные конкурентами. Во многих компаниях возвращенцам предоставляют не все привилегии. Только вовремя отмените строгости, чтобы не демотивировать людей. Ведь, как правило, они искренне стараются оправдать доверие, доказать, что их приняли не зря.

HR-cлужба финансово-инвестиционного холдинга выработала правило: если бывшего сотрудника компания приглашает сама, то предлагает ему более высокую зарплату по сравнению с той, с которой он уходил. Если же «бумеранг» возвращается сам, то, напротив, полгода ему устанавливается более низкая зарплата – в размере 80 % от той, которую он получал перед уходом, остается только часть бонусов, другая часть отменяется. «Блудному сыну» объясняют, что столь жесткие условия устанавливаются ему для того, чтобы проверить, действительно ли он вернулся в компанию надолго и с добрыми намерениями, а не для того, чтобы пересидеть в ожидании более подходящих вариантов.

Это можно сделать, если вернувшийся специалист ценен для компании, и Вы хотите, чтобы он проработал определенное время у вас. В соглашении пропишите, например, что сотрудник не может повторно уволиться из компании, не отработав определенное количество лет. Скажем, три года или пять лет. На тот случай, если он нарушит договоренности, предусмотрите санкции. Предположим, ему не выплачивается бонус от доходов с реализованных проектов. Можно перечислить в джентльменском соглашении проекты, которые «бумеранг» непременно должен завершить в компании. Уволиться раньше бывший сотрудник априори не может. Конечно, юридической силы такой документ не имеет, но моральное и психологическое воздействия обеспечены.