Задерживайте зарплату и введите сложный расчет
Именно так следует поступать, чтобы вовлеченность сотрудников в рабочий процесс сошла на нет.
Последнее время часто сталкиваюсь с ситуациями, когда в погоне получить максимум эффекта от сотрудников работодатели придумывают сложные мотивационные схемы оплаты труда, но при этом забывают о самых простых базовых принципах. Все они очень хорошо расписаны в книжке Екатерины Ветлужских «Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика», которая недавно мне попалась на глаза. Екатерина в книжке выделяет 7 признаков. Я назову только три, которые сама считаю самыми-самыми... а Вам предлагаю дополнить список своими принципами, исходя из ваших представлений об эффективной оплате труда.
Принцип 1. Прозрачность и понятность системы вознаграждения
Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т. е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение за это получит. По теории ожиданий Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.
Хотя в наших российских компаниях все еще существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. Кроме того, часто менеджеры не осведомлены не только в том, как нужно выполнить задание, но и в том, что от них требуется, чтобы руководитель был удовлетворен их работой и они получили адекватное вознаграждение. В таком случае сотрудник не знает, как изменить свое поведение, чтобы получить большее вознаграждение, даже если он этого и желает.
Таким образом, если вы хотите получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.
Принцип 2. Своевременность выплаты вознаграждения
Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если вы задерживаете выплату переменной части заработной платы, то тем самым не только снижаете мотивацию сотрудника на достижение результатов в будущий период, но и можете вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность и, как следствие, отсутствие лояльности к компании, увольнение ценных специалистов.
По возможности сокращайте время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты.
И очевидно, что чем ниже уровень зарплаты, тем важнее работодателю соблюдать принцип своевременности.
Принцип 3. Справедливость системы оплаты труда
Вознаграждение должно быть справедливым. Недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата, только по тому, что на меньшую уже никого не взять. При этом "старичкам" повышать зарплату никто не спешит. А зачем? Если они итак работают. Но если факт несправедливого вознаграждения раскроются, то последствия могут быть не самыми радостными. Например: полная потеря интереса к работе, поиск параллельного дохода в ущерб текущей работе, воровство, интриги, "нехорошее" увольнение.
Несомненно за больший вклад или большую ответственность и результативность должно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей/рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника.
А что бы Вы добавили к этому списку?
И кстати о справедливости. Справедливости ради, нужно отметить, что 12 октября, т.е совсем скоро день кадрового работника. От всей души поздравляют всех "сообщников", причастных к этому делу. И приглашаю отпраздновать вместе 16 октября! Не забудьте захватить с собой цветные бумажки для записей, очень пригодятся :) Подробности здесь: http://seminar.1kadry.ru/#/event/kss_webinar16102014/
Грубо говоря за 2012 год менеджер X продал услуг/товаров на N1, а Y - на N2. Потом им рассказали, что с новой системой мотивации доход зависит только от них самих, и в 2013 году было продано тех же товаров или услуг на 2*N1 и 2*N2. А так как премиальный фонд фиксирован, но и бонусы получились такими же, как и год назад, хотя люди буквально наизнанку вывернулись. Или другой кейс, когда продажи выросли до уровня 1,75*N1 и 1,5N2. При таком раскладе менеджер, который улучшил свою результативность на 50% получит МЕНЬШЕ денег, чем в прошлом году. А разница ушла его коллеге.
Случаи реальные, система мотивации от PwC. Гарантирует лояльность компании, нацеленность на результат и командный дух.
2. Фиксированная пропорция тех, кто получит повышенный бонус, в том числе в ключевых подразделениях компании.
Петя - отличный аналитик и нашел способ сэкономить миллионы. У Сережи - чутье на людей и хорошее знание технологии, он снизил издержки на миллионы при реализации сложного проекта. Ольга - -въедливый профессионал, она устранила риск, который принес бы компании многомиллионные убытки. Если они все работают в одном подразделении, премию получит лишь один из них. А в соседнем подразделении, которое было на подхвате у одного из этих людей, кто-то получит премию, потому что согласно текущей схеме мотивации кто-то ее должен получить, а этот человек имеет определенное отношение к успешному проекту или инициативе.
Тоже находка от Big4.
Отлично мотивирует работать в сильных подразделениях и благоприятствует развитию горизонтальных связей.
Best practice - наше все. Кадры от новых слов, которым их обучили ребята из Big4, в полном восторге и рисуют красивые презентации, как все это благоприятствует.
На практике расклад получается следующий:
1. люди быстро понимают, что рвать жилы бесполезно
2. выскочек-рекордсменов "на земле" гнобят всем коллективом, потому что их премия сегодня - увеличение норм завтра для всего подразделения при той же оплате труда.
3. в сильных командах ФОТ делят более-менее поровну (вплоть до получения повышенных премий по очереди) и стараются не брать людей "с улицы" (потому что неизвестно, как они будут тянуть лямку).
4. каждое крупное подразделение компании действует практически независимо (высший менеджмент все эти мотивационные схемы тоже затрагивают) и жестко пресекают попытки влезть на свой огород, чтобы выращенный тобой урожай не собрал кто-то другой. Эффективное взаимодействие между подразделениями существует, лишь если между возглавляющими их менеджерами есть что-то вроде союзного договора про распределение охотничьих угодий и доли добычи, и есть способы обеспечить соблюдение этих договоров или простое доверие (например, менеджеры семьями дружат, служили вместе или что-то типа того).
Но презентации у кадров красочные, это да. Мотивационные схемы, командный дух, KPI, HRM, talent managment...ну и далее по тексту.
Лично я для себя сделал вполне определенные выводы:
1. будет свой бизнес или выберусь повыше, к распределению профита ни консалтеров, ни кадры близко не подпущу.
2. эффективность любой мотивационной схемы должны контролировать финансисты.
3. если поднимается вода в реке - поднимаются и лодки на ней. Любая мотивационная схема должна работать также.
4. универсальных оптимальных схем чего-либо не существует. В том числе и в менеджменте. Невозможно придумать подход, который одинаково хорошо мотивирует менеджеров по продажам, программистов или инженеров, юристов, бухгалтеров, рисковиков и.т.д. Точно также, как не существует способов гарантированного обогащения или лекарства, которое лечит от всех болезней.
"если поднимается вода в реке - поднимаются и лодки на ней".
Я правильно ее понимаю? В данной фразе подьем лодок прямопропорционален подьему воды в реке. Но при росте показателей компании оплата труда Сотрудников, поспособствовавших этому, не растет прямопропорционально!
На мой взгляд, бывает так, что:
- лодки остаются привязанными к пирсу и тонут при подъеме воды в реке,
- лодки поднимаются с водой, но денег на из "обслуживание" (оплата труда) пропорционально больше не дают)).
- лодки отбрасывают в сторону, т.к. На рынке много других лодок, готовых "плавать" (и плавать неплохо) за те деньги, за которые отброшенные плавать уже не хотели)))
Сорь, цитирую из ранее упоминаемой книжки, но потому что собственно там уже все написано:
"Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты
Система оплаты будет эффективна, если в ней учитывается как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. То есть система вознаграждения должна включать в себя три составляющие (три вида результатов):
индивидуальные;
командные;
организации.
Учитывая индивидуальный и коллективный результаты деятельности, мы стимулируем сотрудников на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.
Например, при вознаграждении менеджеров за достижение целей компании руководители в первую очередь будут вынуждены распределять ресурсы таким образом, чтобы организация в целом достигла своих целей. Иными словами, в первую очередь они должны предоставлять ресурсы тому подразделению, от которого зависят результаты деятельности всей компании, а не тому, кто «тянет одеяло на себя», например, пользуясь влиянием на генерального директора или врожденным даром аргументации и убеждения.
Из теории менеджмента известно, что чем больше индивидуальная составляющая вознаграждения, тем меньше мотивация сотрудника на предоставление информации и передачу опыта своим коллегам, потому что у него возникает желание сохранить свой опыт и знания для получения наилучшего результата по сравнению с другими.
И еще одно важное правило: чем ближе позиция/должность к позиции генерального директора по иерархии, тем больше должен быть процент коллективной составляющей, так как вклад в результаты деятельности компании становится выше."
Я бы добавила ежедневную визуализацию показателей - очень действенная штука: работник ежедневно видит на каком месте по системе мотивации находится, в зоне эффективных или неэффективных значений показателей, видит значение бонуса на сегодняний день и понимает, что ему надо сделать, чтобы попасть в зону эффективных рабонтиков
К моменту выплаты заработной платы уже нет смысла разъяснять, кто каких показателей достиг и какой бонус получил (не получил) - работник это все уже знает и ни на кого не обижается в случае, если оказался в зоне неэффективных показателей. Все вопросы по изменению ситуации решаются в течение отчетного периода
Если мерять просто количество поданных или обработанных жалоб, клиенту будут или объяснять как у него все хорошо, чтобы он не подавал жалобу (примерно по такой схеме работает МВД), или выдавать отписки вместо решения. В такой задаче, например, надо фиксировать процент повторных обращений, а при этом возникает временной лаг.
Аналогично, если делать ставку на количество оформленных кредитных карт или поданных заявок, у Вас будет огромное количество неактивированных карт или отказов по этим кредитам, потому что заявки будут оформлять даже на тех, кому заведомо не нужна эта самая карта или кому гарантированно не выдадут кредит.
Если же делать ставку на количество ВЫДАННЫХ кредитов, то будут огромные просрочки, потому что менеджеры будут закрывать глаза на качество выданных кредитов, чтобы обеспечить хорошие ВАЛОВЫЕ показатели. На производстве - то же самое, это еще при Союзе проходили, когда планы пятилетки за три года выполняли.
У сложных проблем нет простых решений чаще всего.
Все хотел спросить: зачем Вам эта головная боль в РФ? Судя по Вашим подходам, бизнес Ваш станет не средним. Вам плохо живется "по найму"?
Как правило, ежедневная информация возможна
В любом слечае период можно дифференцировать
Не визуализировать нельзя
Меня минусы радуют.
Важно быть не таким, как все. Отдаленным.
Мне как-то попались хорошие рассуждения на эту тему. Привожу по памяти:
Внутренняя отдаленность позволяет слышать недоступные резонансы. Очень важно для менеджера топа, стратега... Иметь эту внутреннюю отдаленность
Это позволяет ему мыслить не так как все...слышать голос сверху...находиться над, а не под...это позволяет ему быть значительно эффективнее и не зависеть от мнения окружающих в своих идеях, решениях, предложениях и тд
Жаль, что здесь нет рейтинга "минус-плюс" и "минус". Вот это было бы интересно)))
Под учитываемыми минусами я конечно подразумеваю не "хамские минусы")))
2."сокращать время". Для небольшой компании - это возможно. В остальном - простите, процедура))))
1.у нас отчетик был, в которм каждый сотрудник, у которого было много критериев, мог посмотреть сколько он заработает (в основном это были продажники, закупщики, сотрудники логистики и операторы). Это удобно. Но для этого процессы в компании должны быть настроены и все действия должны своевременно выполняться в информационной системе предприятия.
Все, что Вы написали - очень правильно.